老百姓大药房-从价格让利到价值让利.docVIP

老百姓大药房:从价格让利到价值让利“我家并不在附近住，但我都是来这里买药，因为这的药便宜。”老夏是一位高血压患者，也是老百姓大药房的一位常客。据了解，正是许多像老夏一样对老百姓大药房有着特殊偏爱的消费者，才使创立于2001年的老百姓大药房已经拥有600多家门店，年销售额近36.6亿元。 平价药房先锋 老百姓大药房的创立并非偶然，而是其创始人谢子龙多年的梦想，也正是秉承“让更多的人看得起病、吃得起药”这种最简单的想法，老百姓从创立伊始就打出了“比国家核定零售价平均低45%”的降价大旗。 当时恰逢医药批发和零售药企分家，消费者对降低药价的期盼非常高。正是这样的机遇，让“老百姓”一炮走红。但机会都是留给有准备的人，谢子龙除了一直在有意积累相关经验外，在创立之初仅为调研何种模式更能适应市场需求，就投入了数十万进行市场调研。 “老百姓”通过压缩了流通环节，直接从厂家购药，采用连锁模式，推出开架自选与药品大卖场的形式，成为平价大药房的代表企业之一。尽管这样的形式很容易被模仿，十几年下来，“老百姓模式”也变得越来越常见，但真正做出自己特色，具备一定规模的“平价药房”却屈指可数。这其中的关键就在于大多后来者并未真正掌握“老百姓”的“神”。 首先，“老百姓”抓住了当时市场需求的新机遇，率先进入市场往往更容易在消费者心中树立品牌形象，从而培养出自己的忠实消费者，这是“老百姓”在时间点上拥有的优势。而其日后渠道的快速铺垫，不断缩短消费者购物半径之时，也实现了渠道为王的关键点。 其次，“老百姓”在选址建店时首要考虑的是客流量，而不是面积。因为只有大流量才能带动大采购，确保低价格，也能够增强对上游的话语权，确保药品配齐率与到货及时性。同时大流量还能够摊低单位商品的经营成本。据了解，目前“老百姓”大批门店的日销售额就已经超过20万，供应商和经营成本优势均依托大流量实现。 第三，“老百姓”的扩张速度很快，尤其持续的并购行为使其体格迅速膨胀。无法避免的一个问题就是对庞大的连锁机构有效管理、运营及成本控制，以及持续的资金维系规模扩张。2008年，“老百姓”成功引入8200多万美元，从中得到的不仅是资金实力的提升，还有国际化的管理理念与系统化管理的升级。在内部建设信息处理系统和商品分析系统。“老百姓”在采用统一执行力来发挥连锁规模优势的同时，也并没有忽略内部的灵活性的建立，以及物流体系的不断优化升级。 第四，“老百姓”并非只是一个简单的销售场所，它一直在探索如何与店面所在地的消费习惯和消费心理结合起来，并通过各种活动引导消费者。 如果说在“老百姓”创立之初其核心竞争力是“低价”的话，那么当整个药品零售市场陷入价格战日趋恶化的时候，不断挖掘价格背后的优势，不仅是“老百姓”也是众多药店必须要持续面对解决的问题。 向上游延伸 平价药房的提出的确得到了消费者的认可，但是零售药降价销售的另一主角“药企”并不是十分开心。对药店来说，可以通过牺牲品牌药为其带来人气，拉动其他高毛利药品的销售，但是对于药企来说则不然。原因是，品牌药质量监控及品牌打造的成本本身就很高。药店此种做法，只能是“销多赔多”，这也是为什么消费者会发现很多品牌药已经开始从平价药店消失的原因之一。 为此，“老百姓”则积极与品牌药企改善关系，与多家品牌药企建立深度战略合作关系，主动帮其推销品牌药企的二线、三线品种。如，奇正就曾通过将其二线品牌内服药系列以高毛利的模式让利药店，而“老百姓”则在门店中为奇正内服药系列设立专架，作为主推产品。 大健康理念 尽管价格永远都会是消费者的主要需求，但随着平价大药房竞争日益激烈，价格就不会再是吸引消费者的唯一标准，因此谁能够提供给消费者更有利的价格附加值，谁才能够走得更远。出于种种考虑，“老百姓”快速走的同时也在有意识地放缓脚步，寻求从价格让利到价值让利的转型。 “老百姓”在自我转型过程中除不断提升服务体系、建立标准化、加强内部培训等方面外，也开始从单纯的平价药店向大健康药店转型。据了解所谓大健康药店，就不仅是提供销售药品的服务，更要为亚健康人群充当“健康顾问”的角色。 “老百姓”在刚创立的时候就开始提供健康检测、健康知识讲座甚至推拿等服务，但是由于最初精力都主要投放在规模化扩张与价格竞争上，所以这些项目并没有得到系统和集中的体现。而现今这些业务已经成为“老百姓”的主打。此外“老百姓”还很好地发挥网络应用，在网站内开设“专家在线”、“专科病区”等栏目，及时通过健康、养生等方面的信息维系与消费者之间的关系。 在提供咨询服务的同时，“老百姓”销售品类也逐步发生了变化。在“老百姓”的绝大多数门店当中，经营药品的占地面积与经营大健康产品的占地面积大约为6：4。销售保健品、医疗健康器材甚至药妆，一方面是在对“老百姓”平