医院管理模式概要.pptVIP

时间 主 题 具 体 内 容 起始点（第1天） 战略规划 第一次会议 1、专家相关战略规划知识的培训； 2、院长作“重新审视医院长期发展战略”报告—战略规划前动员 第15天—第22天 各学科战略 质询会 1、各学科呈报本单位长期发展战略； 2、各学科逐项呈报本单位所有业务的中期（三年）战略规划； 3、医院战略规划领导小组成员对第1、2项战略报告进行质询； 4、院长总结发言，明确各业务战略规划需要修改要点及完成时间表。 第27天 各学科战略复审会议 审议各学科修改调整后的战略规划 第30天 第二次战略复审会议 讨论通过医院各学科战略规划，医院整体战略规划结论 第40天 医院整体 战略宣讲会 由院长宣讲医院整体三年中期战略目标，各职能科室主任宣讲三年职能战略举措 第45天 各学科组织战略宣讲会 由各科室主任主持，全科参加的本学科的战略规划宣讲会，院领导列席参加，医院战略管理部门对每个科室宣贯的成果给予评价 **医院年度战略规划与宣贯工作全过程 战略沟通的效果 理解组织的使命、愿景和价值观， 并将自己的行为不断对照修正来支持组织的愿景、 使命和价值观 理解战略目标和自己在支持战略目标实现中所扮演的角色 理解目前最优先的组织目标和绩效期望 有效地与高层领导进行沟通 A 为什么？ B 是什么？ D 做完结果 C 做了什么？ 战略与战术相当明确 干部员工能够跟进院班子的脚步与思路； 会运用现代管理工具和手段，不断关注竞争对手，促进自身管理创新 责任感和责任意识增强； 用战略分析为科室争取资源，医院用战略管理为发展争取资源和支持； 战略落地的知晓率达到100%，战略执行的覆盖率达到了100%。 市场定位更清晰； 绩效持续改进的能力提升； 工作量和业务收入会明显提升； 收获一批既有领导力又有执行力的干部和员工的队伍。 现实的变化 未来的变化 通过战略管理给医院带来了什么？ 目 录 管理理念 医院战略管理 医疗质量三级质控体系 医院运营体系——医院会议管理体系 医院精细化管理模式 考核、检查、传帮带、持续改进 建队伍 搭班子 制定发展 战略 科学、有效的质量管理模式 人力资源开发与管理 质量管理体系 战略 规划 绩效质询管理 体系架构 医疗质量管理 1、解决质量管理的误区； 2、有效的三级质控体系运作。 一、医疗质量的误区 误区一：认为所有出现质量问题都是基层医务人员直接造成，如果基层医务人员能准确无误工作，医院就不会有问题？ 不对。按照质量管理的理论，有以下3点： 凡是出现问题，只要你不解决，不发现，它就恶性循环、恶性发展； 没有不好员工，只有不到位管理者；任何问题出现，归根到底都可以在管理上找到原因； 管理者是造成质量不合格主要原因，因为基层所做的一切，主要受上级管理部门影响，对质量管理不重视，小事会导致大事。 错在最高层管理层质量文化有问题。“质量是对别人说的，不是对自己的”。 改变员工“不符合制度旧习惯“是院领导责任。 误区二：认为医疗质量控制是医务科、护理部、院感科该做的事，有人负责质量管理就行了 。 不对，应该是全员、全过程质量管理。 案例：西安交大附属医院发生严重医院感染事件，导致8名新生儿死亡。 调查原因： 医院管理工作松懈，医疗安全意识不强； 忽视医院感染管理，未尽感染防控职责； 缺失医院感染监测，瞒报医院感染事件； 不能及时发现医院感染病例和医院感染暴发，更没有分析感染源、感染途径，无法采取有效的处理和控制措施。 感染防控工作薄弱，诸多环节存在隐患 新生儿科建筑布局和工作流程不合理；对部分新生儿使用的物品和器具采用了错误的消毒方法；医务人员没有规范地进行手卫生；用于新生儿的肝素封管液无使用时间标识等。据对部分医务人员的手、病房物体表面、新生儿使用的奶瓶和奶嘴、新生儿暖箱注水口等进行检测，发现细菌超标严重，有金黄色葡萄球菌、肺炎克雷伯杆菌的明显污染。 误区三：认为医务部、护理部发现某部门或某人存在质量问题，就是给该部门或某人挑毛病或过意不去。员工对质量检查有抵触情绪，质量检查部门对检查有畏难情绪。 不对。没有建立“患者至上，质量第一“的医院质量文化。质量就是患者满意，文化是一种共同价值观和行为准则；质量本身是一种文化，是一种工作方式的态度，他要求任何时候，都要从患者需要出发，追求卓越，力求完美。质量责任不清晰。 “第一次就做对”的质量文化；“零缺陷” 作克劳士比曾在著名的《质量无泪》一书中用自己戒烟和减肥的实例昭示了这样的道理：没有人拿枪顶着你的脑袋逼你戒烟，