打造世界级之生产与作业管理.pptVIP

9-1 製造業與服務業的演進 美國製造業的改變 以顧客為重心 與供應商、協力廠合作 持續改良 品質管理 透過廠址選擇來降低成本 利用網路整合供應鏈 使用新技術，如企業資源規劃 服務部門日益重要 從生產到作業管理 製造商開始重視服務與顧客導向 作業管理的基本改變，可以帶來可觀利潤 過去十年，製造業的利潤成長緩慢 成長快速企業，大多重視顧客與服務 例如：汽車業提供二手車買賣業各種零件與服務；IBM轉型為資訊服務商 製程外包，以專注於建立顧客關係與品牌形象 總結來說，作業管理已經日漸著重於服務 委外代工，名牌也吹流行風 從1990中期開始，名牌產品開始委外代工 為了壓低成本，應付越來越多的需求（法國、義大利紡織員薪資是東歐的6至15倍，是中國大陸的40倍，且許多義大利人不願從事工廠工作） 平價名牌如Zara、HM正吞噬名牌市場 義大利與法國先興起這股趨勢，將工廠移至東歐與中國大陸 現在包括Armani、Celine、Francesco Biasia、Hugo Boss、Prada、Valentino、Gucci、Tod’s 均委託代工廠代為生產部分產品，甚至包括部分經典系列產品，如celine的Macadam手提包 義大利裁縫業因此失去24000個工作機會 9-2 作業管理規劃 廠址選擇 廠房布置 品質管制 Baldridge獎 ISO 9000 / ISO 140000 廠址選擇 策略：消費者易於獲取公司服務，公司更容易回應顧客需要 服務業：方變的地點，顧客易於接受服務 製造業 勞工成本、資源多寡（含人力）、交通便利、接近供應商與顧客、低犯罪率、員工生活品質、生活成本、教育訓練、賦稅 應用網際網路，連結供應鏈，使得作業管理變成合作企業間的流程 科技發展使某些選址要素重要性降低，如電子通勤使人力資源多寡變的較不重要 帝國菸草公司透過設廠競逐龍頭 外資菸商在台設廠頭一遭 全球第一大菸商（萬寶路香菸）精簡台灣分公司人力，裁員50% 同一時間，帝國菸草公司（全球第四大）宣布在台灣苗栗縣竹南鎮的廣源科技園區，設置年生產量達40億支香菸的工廠 總投資額38億台幣，廠房佔地六千坪，不輸給台灣菸酒公司任一座菸廠 預計招募300名員工，六月試產，年底MIT的大衛朵夫香菸正式上市 產業現況 台灣三大菸商：台灣菸酒(40%)、潔太日菸(37%)、帝國菸草(10%) 以全球而言，菲利普摩里思(28%)、英美菸草(25%)、日本菸草(16%)與帝國菸草(6%)為全球四大菸廠 帝國菸草營收主要來自歐洲，其在英國與德國之市佔率分別是46%和20％。 在亞洲，台灣是其唯一表現亮眼之國家，旗下「大衛朵夫」品牌香菸甚受歡迎 弔詭 歐亞市場嚴重失衡，促使帝國菸草思考在亞洲設廠 問題是，在台灣設廠是對的選擇嗎？ 台灣進入WTO，政府停止菸草生產補助，菸草成本不低 論生產成本，台灣遠高於中國與東南亞各國 因稅率不斷提高，各菸草公司均面臨降低成本壓力 低價菸預期將更為普及，特別是東南亞市場 菲利普摩里思與潔太日菸在東南亞耕耘已久，知名度高 英美菸草則取得東南亞菸草貨源，成本降低甚多 帝國菸草策略 透過廠址選擇，在品牌與價格間取得平衡 過於強調低價，會傷害品牌形象 策略一：透過德國生產菸草、台灣捲菸與包裝，來維持品質但同時降低成本 一個貨櫃只運輸菸草，可生產之香菸比運輸生產好的香菸，數量可多出一半，運輸成本因此可降低三成 若生產平價菸，由於菸草使用量更低，產量可再高出35%，等於運輸成本再下降三成 帝國菸草策略（續） 策略二：以台灣做為轉運站 從歐洲運成菸至東南亞需時一個半月，從台灣運只需六天，時間成本達六倍 從東南亞購買菸草固然成本低，但運回歐洲生產，再將香菸運回，需兩次運輸成本，且時間成本更高了 香菸保存期僅一年，剩餘販售時間有限 菸草容易保存，因此庫存壓力小，若銷量低，用不掉的菸草可以放著慢慢用，但香菸就必須在一定時間內賣完 台灣氣候比東南亞更適合儲存菸草，耗損率低，可降低成本，更添加帝國菸草的優勢 因此帝國菸草可以用更低成本販售更新鮮的香菸 帝國菸草策略（續） 策略三：以內需市場與低關稅，達成進可攻、退可守之優勢 台灣廠之生產量等於台灣一年銷售量 台灣進口香菸關稅甚高，在台灣生產可以節省一半的關稅成本 若進軍亞洲理想，可繼續擴廠，享受經濟規模與更多低成本之優勢 即使進軍東南亞不理想，仍可經由台灣市場消化產量，而低成本仍可提高其績效 綜合上述考量，帝國菸草決定將其亞洲佈局之戰略中心從德國移至台灣 廠房布置 透過製程中對資源的安排（含人、廠房、辦公室、機器、設備），使工作者有效生產的決策 服務業： 開始使用更有效率之流程，如麥當勞 幫助消費者尋找和購買，如家樂福、大潤發、7-11 製造業 與製造成本息息相關 四種製程布置方法：裝配線、模組化、流程式、固定位置（