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国有银行人力资源管理体系完善路径探究内容摘要：在金融业竞争格局正发生深刻变化的形势下，我国国有商业银行积极推行人事机制改革，希望在变革的经营环境中通过组织的变革重新萌生经营活力和竞争力，继续保持市场优势地位。本文从分析国有商业银行人事机制改革的现状入手，发掘当前国有商业银行组织流程和激励机制中所存在的问题，并提出相应对策建议。 关键词：国有商业银行 人力资源管理 体系构建 国有商业银行改革发展历程回顾 二元银行体制的确立阶段（1979-1993年）。这一阶段的主要特点是中国从“大一统”的银行体制，即由中国人民银行作为唯一的银行机构转变为正式形成中国人民银行与工、农、中、建四大银行各司其职的二元银行体制。 国有商业银行的建立阶段（1979-1997年）。1993年，国务院发布了《关于金融体制改革的决定》，提出了国有银行改革三步走的战略目标。此后，国家开发银行、进出口银行和农业发展银行三家政策性银行相继成立，《中华人民共和国商业银行法》颁布，明确了工、农、中、建国有独资商业银行的法律地位。 国有银行的商业化改革阶段（1997-2003年）。以1997年全国金融工作会议召开为标志，停止行政干预，完善垂直领导，开展商业化运作的改革全面展开。同时以设立股份制商业银行为标志的体制外改革也拉开帷幕，资产负债管理、风险管理、审慎会计制度等管理体系相继建立。 以股份制改造为核心的综合改革阶段（2003-2011年）。2003年10月，十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》。当年底，国务院决定选择中国银行、中国建设银行作为股份制改革试点。随着2011年中国农业银行的改制完成，目前四大国有商业银行已全部完成改制工作。 国有商业银行人力资源管理体系存在的问题 （一）岗位设置模糊，人才类型分布不均衡 人员管理上仍然延续传统的人事管理，即以“事”为中心，注重使用人和控制人。而对于实施现代人力资源管理所必须的工作分析和岗位管理基本忽略，仅根据工作性质和传统经验方法配置人员。同时，会计、营销类人员较为集中，行政和后勤支持人员比重过高，而风险管理和信息技术方面人员比重尚低。 （二） 创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善 从国有商业银行的实际工作来看，各家银行往往都缺乏诸如产品研发、风险控制等创新人员。比如专门从事产品研发的专业人员，产品的研发往往采取集中抽调人员的形式进行，而这些人员通常还兼任其他日常事务。而这些研发人员日常事务繁多，无法对创新产品的市场需求和反应进行持续跟踪和监测。而对创新人才的管理仍然采取传统的人事管理方式，缺乏有效的人才激励和管理机制。 （三）缺乏激励约束机制，员工积极性难以调动 一是工资机制僵化。保障性工资比重较高，激励功能工资比重偏低且分配近乎平均，银行对工资总额自主权不足，薪酬增长空间有限。二是长期激励机制的缺位。无论是银行高管还是普通员工，其薪酬都不包括或者进展极小部分的股票期权、业绩股份和股票增值权益。三是欠缺实施的基础。信息管理系统尚不能完全适应经营管理的需要，考核指标制定不科学，对中后台人员无法进行定量考核。四是分支机构层级过多。考核信息的传递存在时滞，影响执行力的提高。计划指标不合理，责任不明确，风险无法有效控制。五是短期行为突出。考核基本以会计年度为单位，容易引发涸泽而渔等行为，甚至从事虚假交易和账务处理等短期行为。 国有商业银行人力资源管理体系完善策略 （一）现代商业银行人力资源管理的趋势特征 第一，人力资源需求的结构性变化。金融信息化、数字化的迅速发展，一方面加速了科技对人力的替代作用，直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少和高级专业人员的需求量增加。金融交叉业务的发展，强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。第二，人才价值取向的转化。人才价值观的多元化，人才主体意识的加强，人才主权时代的到来，都将对银行业人力资源管理提出巨大的挑战，也就是说商业银行要比以往更加重视员工职业生涯管理。第三，人力资源开发要具有超前性。以网络为代表的新经济促使金融业结构升级加快，商业银行处在巨变时代。要想领先一步，就必须抢占超前的人力资源制高点，进行超前的培训和人才开发，打造超前的人力资源，才能在与外资银行的激烈竞争中占据先发优势。第四，金融人力资源国际化带来商业银行员工知识结构、人力资本的开发与流动的国际化。按照中国“入世”承诺，到2006年12月，在华外资银行原则上都能享受和中资银行同等的“国民待遇”。越来越多的外资银行在多元化融入中国金融体系，成为中国银行业的重要组成部分。外资银行不仅带来了先进的业务管理经验，更加带来了先进的金融人力资源管理的经验，促进了金融人力资源的