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浅谈中小企业的组织结构管理 三年的人力资源工作，从基层操作人员，到基层管理人员，我认为人力资源工作的根本不外乎俩句话。人力资源工作的重点在于使人力资源作为一种生产要素，达到合理配置；核心在于使企业以最低的成本培养最优的人才，同时使员工以最合理的劳动获取最大的报酬，也就是通常所说的“双赢”。现代企业由传统的“人事部门”向“人力资源部门”过渡时，功能上不仅仅要管理“人的事”，而是要把人作为一种资源来探索、开发、分配和利用，职能上更由管理部门向服务部门过渡，使人力资源规划充分配和企业发展战略。 组织结构与职位系统管理是企业人力资源管理中不可分割的两个重要环节，同时也往往是现代中小民营企业中最容易被忽略的一环，我个人认为这一点尤其在生产型、商品代理销售型企业中尤为明显，并且和管理者的个人知识层面也息息相关。 一、管理误区 现代中小型民营企业在组织结构设置上往往存在着“过于扁平化”的缺陷。大多数企业的总经理了解企业的各个层面所发生的每一个问题，凡事事无巨细、亲历亲为；企业每增加一个新的项目，就设置一个新的部门，配备新的人马，招聘新的领导，每一个领导都直接向总经理汇报工作，总经理直接管理的部门达到十多个，每天在办公室的工作就是要听取各部门经理的请示，并作出决定。要强调的是，我并不是否定这种做法，一个勤勉的、能和员工共同分享工作的总经理往往是最具有亲和力的，但是，我认为这样的总经理同时也是最累的，最无法和员工分担市场压力的，最苦恼自己的助理、副总甚至中层没有分担工作责任的，于是，员工们就看到一个繁忙的总经理、一个脾气暴躁的总经理。 大凡这样的企业的人力资源管理部门都没有起到“人力资源管理”的作用，没有人力资源规划、没有薪酬构架、没有合理的绩效考核体系、没有组织结构调整方案、没有职位系统整合报告，人力资源管理者不掌握现有员工的发展潜力，与其说是“人力资源部”，不如说是“人事部”，因为它没有起到人力资源整合的作用，更没有使人力资源管理与企业发展战略挂钩，仅仅是日常事务的推进，发工资、跑保险、办理各种手续，月初月末忙得找不着北，其余时间不知道干什么。人力资源管理者更不具权威。 二、作用与地位 通用电气的CEO杰克.韦尔奇说：“当一个企业仅有十几人的时候需要企业领导者冲锋陷阵，带领队伍；当它有几十名或者上百名员工的时候，企业的领导者就必须站在队伍中间，要有左膀右臂，要能前瞻后顾；当企业发展到今天（指通用电气）我就必须做一名登山者，站在山顶一览众山小。” 上面我阐述的那些管理误区，都是基于企业人力资源管理的薄弱，改变上述状况，其实可以从调整组织结构、整合职位系统入手，进而加强各项人力资源管理职能，组织结构管理的作用由此可见一斑。 （一）组织结构与职位系统管理是所有人力资源管理的前提。 一切人力资源管理职能都要基于更符合企业发展状况的组织结构设置，主要体现在以下几个方面。 1、构建薪酬构架 企业无论是建立薪酬构架，抑或是拟定薪资标准都要参照员工的岗位，以及他的岗位在职位系统中的地位，然而，要准确的定位这个地位，就要配之以更合理的组织结构构架。现代民营企业的薪酬、福利以及责任分化、利益分享都以岗位为其本前提，理想化的设置是更高的岗位承担更大的责任、同时分享更多的利益。 2、建立绩效体系 在越来越热的绩效考核管理中，98%以上的企业以员工岗位和职务工作为考核的前提，并且强调考核要量化，因此无论是确定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指标、搜集考核数据、到最后的签订考核合同，都要首先参考被考核人的岗位，以及其岗位在整个职位系统中的作用。 3、人力成本控制 上一年度的组织结构设置情况和本年度的组织结构设计方案都是人力资源部门进行本年度人力资源规划的基本参考依据。在拟定好本年度组织结构设置和职位系统方案后，便可据此定岗定编，预算人工成本费用，各部门在本年度内提交人员增补需求时就应在此计划内，岗位和编制也应符合年初预算，如果超出，应提报内附《职务说明书》的详细说明，并经人力资源部门审核，报总经理审批方可扩编。这里，组织机构方案就为人力成本控制提供了有力的参考依据，同时为总经理工作提供了详细的数据。 4、员工团队管理 合理的组织结构设置，能够让人力资源管理者以及企业高层管理者主动掌握哪些员工是骨干层面，相反哪些是可流动层面，哪些员工应重点培养，哪些应加强监督，哪些人更适合什么样的岗位等等直观的问题，从而进一步确定团队断层，剔出不适合员工，补充新血液，培养骨干员工。 5、员工培训发展 合理的组织结构设置既有助于确定整体培训方案和培训方向，提升整体队伍的素质，也有助于确定重点培养对象，以及他的发展目标和方向，锻炼他承担更大的责任。 （二）组织结构与职位系统管理是人力资源管理中最高端的问题。 组织结构与职位系统管理虽然是所有人力资源管理的前提，但同时也是人力资源