人才培养和梯队建设方案2.doc

人才培养与梯队建设方案 第一章 总 则 第一条 目 的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条 原 则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行，业务、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织机构及主要职能 （一）总经办下属机构“企业优化管理组”负责指导整个公司人才梯队建设。 （二）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条 适用范围 公司及各部门的人才梯队建设均可参照本方案执行。 第二章 后备人才的甄选与培养 第一条 人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：经理、总监、副总等岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：主管、业务主办均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：业务主办、班组长为三级梯队人才。凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）目前重点培养对象为B、C库人才。 （六）类别分为管理类、营销类。 第二条 后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 态度端正、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。 （二）考核的关键资质： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）各级后备人才的核心素质： 1、A库人才： 资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。 2、B库人才： 团队管理能力、独挡一面的能力、解决问题能力、专业及学习能力、敬业及 责任心等。 3、C库人才： 专业与学习能力、敬业与责任心、环境适应能力等。 （四）甄选办法： 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 第三条 甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位： 对部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 （二）选拔程序： 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序： 由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。 A库人才由总经办初审后，报董事会审定。 B库人才由对应的各部门主管/经理初审报人力资源部。 C库人才直接由人事部门初审。 5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。 第四条 培养方案： 【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）； 【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（企业管理/成本管理等）； 【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 1、各级梯队现职人员（或部门负责人）本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A、B库人才的培养方案报总经办/董事会审批， C库人才培养方案报人力资源部/总经办审批。 2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。 3、各部门配合、协助人力资源部对后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，人力资源部负责整个公司的培养计划实施情况的跟踪与监督。 4、轮岗培训： （1）复合型（管理类）人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨部门的轮岗锻炼，使其了解公司的经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。 （2）轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。 （3）轮岗的审批： a、跨部门轮岗的： A库人才：各级梯队现职人员提出 由管理优化小组初审 人力资源部初审 总经办/董事会审批。 B库人才：各级梯队现职人员提出 对应部门主管初审