中粮酒业困境.docVIP

中粮酒业的困境 1997年3月的一个下午，北京市中粮股份有限公司的全体办公室职员及车间班组长职位以上的人员接到通知，要召开一个重大会议。人们陆续来到会议大厅，不一会儿，除了领导席外，大厅的每一个角落便座无虚席了。人们表情各异，有的凝重，有的得意，有的垂头丧气，有的毫不在意，但大都沉默不语，似乎有意避免相互交谈。 对中粮酒业来讲这是一个非常重要的会议，市商业局要宣布对中粮酒业最高领导人的任免决定，这一决定事关公司今后的发展方向，影响重大，每个人都关注着这次不同寻常的会议。几位领导鱼贯而入，就座于领导席。程嘉明是中粮酒业现任董事长兼总经理，他坐在领导席上，表情格外凝重，今天对他来讲可是一个极其特殊的日子。他在公司近20年坚不可摧的一把手地位从现在起就要动摇了，乌云笼罩在他的脸上。就座于领导席的还有市商业局的书记及人事处处长，以及中粮酒业的其他四位高层领导干部，其中有公司副总之一，程嘉明一手提拔起来的姬中惠女士。 人们都知道，正是这位姬副总，才使得程总的中粮独裁道路走到了尽头。 中粮与程嘉明的发展历程 中粮的前身是一个粮油食品合作社，创建于20世纪50年代初，当时是个集体性质的小作坊，仅有十几个人，人员素质较低。在那个以计划经济为主的年代，小厂也能存活下来并逐渐发展起来。到20世纪70年代末，合作社正式更名为“中粮酿酒厂”，并被批为全民所有制企业，隶属市商业公司，职工人数增至百余人。当时，程嘉明在酒厂还只是一个销售人员。虽说当时是计划经济，销售科不用费很大力气就可以卖出产品，但销售意识却在程嘉明头脑中扎下了很。由于他头脑聪明，充满自信，表现突出，不久便被提拔为销售科科长，这的确给了他一个展示聪明才智的机会。身为销售科长的他不断到全国各地开各种展销会。 直到20世纪80年代中期，国内酒类产品的销售还是基本上通过开订货会来完成。在会上，酒厂将自己的产品交给各地的商业公司就算完成任务，至于商业公司是否确实能将商品销出去，那就与酒厂无关了。但当时由于国家下达计划指标，零售商店也按指标完成任务，所以销售渠道畅通。改革开放后，酒类市场也有了竞争机制，商店有自主权选择需要或不需要哪些产品了。程嘉明面对国家政策的改变，意识到一个问题：如果商业公司付给酒厂货款后，产品却无法被消费者或是零售商接受，那么这些公司还会继续订购这些产品吗？这个问题一针见血地指出了当时国内酒类产品销售环节的一个大漏洞，正是这一问题日后致使国内许多酒厂纷纷落马。随着国家由计划经济转向市场经济，在20世纪80年代中后期越来越多的洋酒开始进入中国市场，市场竞争愈演愈烈，许多过去风光无限的国内酒厂的生意突然冷淡了下来，大量合资、外资的酒类品牌出现在电台、电视台广告上。国内大批的酒厂，甚至一些国家重点大型酿酒基地效益都大幅度滑坡，有的甚至落到了被其他酒业公司兼并的地步。 程嘉明由于是从销售一步一步升上来的，所以对销售很重视。自从他出任厂长后，一直密切关注着销售市场的动态。他积极学习先进方法，改革销售政策，并在各种会议上不时提醒管理人员尤其是中高级管理干部要转变思想，不能只是津津乐道于企业每月完成了多少生产任务，更重要的是企业每月销售并回款了多少。他一再强调盘活资金是企业生存下去的重要条件，并积极探索、完善新的营销模式。“销售是龙头”是他时常挂在嘴边的话，他亲自主抓销售科的日常工作，大力推行新的奖惩办法，加大了对销售人员的物质奖励，以刺激销售人员的积极性。一系列新政策出台后，中粮呈现出勃勃生机：高度白酒在华北市场站稳了脚跟，几个高附加值的酒产品也逐渐打开了局面。程嘉明成功了，他的能力得到了大家的认可，上级主管部门对他也备加欣赏。1994年，中粮改制为股份制企业，更名为“中粮股份责任有限公司”，程嘉明稳稳地坐上了董事长兼总经理的位子，同时还兼任公司的党委书记。 ③ 中粮酒业的组织结构图及家长式管理 事实上，中粮酒业是由程嘉明一人来管理的，他大权小权一律不放。虽然有四位副总，各自分管几个科室，但程嘉明对他们不太放心。无论事情大小，几位副总都需要向程嘉明请示，本职工作谁都不敢随便做主。几个副总中张副总最年轻，且是某名牌大学毕业，1990年调到中粮。刚到中粮时，程总很器重他，让他分管的工作很重要且范围较广，召开管理人员会议也交给他主持，而且程总外出时就由张副总主管工作，人们都感觉程总有意要培养张副总，就连张自己也这么认为。渐渐地，张觉得已熟悉了企业的情况，有些事决策时就不再事先请示程总了，而是自己决定后再向程总汇报。不久，在各种形式的领导干部及全体管理人员会议上，人们发现这样一个现象：会议仍由张副总主持，但每当张对某项工作评讲一番及作出指示后，程总都会用缓慢且威严的语调将张副总所讲的话几近全盘否定。这样一来，张副总的威信扫地，下属科室对他讲的话也怠慢起来。张经过深刻反思，学得乖巧起来，在程嘉明