中国石油然气集团公司高级管理人员绩效考核办法.doc

中国石油天然气集团公司 高级管理人员绩效考核办法 中油人事〔2010〕712号 总 则 为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集团公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司业绩和核心竞争能力的提升，推进公司又好又快发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。 本办法所称“高级管理人员”包括： （一）各企事业单位的领导班子成员； （二）控（参）股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员； （三）机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考核的管理人员。 本办法所称绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。 绩效考核应遵循下列原则： 客观公正原则。依据统一的考核办法，实事求是按照 定量定性结合原则。关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。 激励约束并重原则。实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。 公司绩效考核委员会的职责：研究制订绩效考核政策及办法，审议绩效合同，监控绩效合同执行，审批考核结果及奖惩方案。 公司绩效考核委员会下设办公室，负责绩效考核委员会的日常工作。办公室设在人事部。 绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由人事部负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审定考核结果，统一组织奖惩兑现。 绩效合同 绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。 绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。其中: （一）年度绩效合同以公历年为考核期，考核指标主要是当年经济效益、营运管理、人员管理等。 （二）任期绩效合同以三年为考核期，起始时间为国资委考核公司领导班子的时间，考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。 绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类和人员类关键绩效指标。其中: （一）效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增值、主营业务收入平均增长等。 （二）服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户对其工作（服务）的满意度等。 （三）营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标，包括以下三类： 1．营运操作指标，包括产（销）量、成本、流动资产周转、安全环保、节能减排、工程（产品）质量、投资控制等； 2．可持续发展指标，包括储量、技术开发与创新、新产品市场份额、安全环保隐患治理等； 3．营运管理水平和管理效率指标，包括工作进度、产品开发周期、应收账款、履职评价等。 （四）人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包括反腐倡廉、队伍稳定和员工管理等。 具体指标的选择和确定，应根据受约人岗位和考核期实际，在制订绩效合同时综合考虑（绩效合同样本详见附件1）。 关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中： （一）效益类关键绩效指标权重。企业正职效益类指标权重，一般为35%左右；机关部门正职效益类指标权重，一般为20%左右；科研规划和事业单位等正职效益类指标权重，一般为15%左右；副职低于正职。 （二）服务类关键绩效指标权重，一般为10％左右。专业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内（外）部客户的，服务类权重可更高一些。 （三）营运类关键绩效指标权重。企事业、科研规划、控（参）股公司和机关部门正职营运类指标权重，一般为50%左右；专业公司正职营运类指标权重一般为55%左右；副职高于正职。 （四）人员类关键绩效指标权重为10%左右。 （五）企业多业务单元指标权重，由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定（详见附件2）。 关键绩效指标目标值的确定，以分解发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量要求，能够度量，既有先进性、可实现性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可。 关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确定： 每年第四季度和任期考核内，绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值。 年度考核指标目标建议值，一般不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；任期考核指标