全业务规发展问题分析及相关建议.docx

全业务规模发展问题分析及相关建议2014年4月调研时间：2014年4月8日——4月30日调研方式：访谈、问卷、历史案例分析、现有成果研究参与人员：略一个企业的业务特点、组织架构、管理模式，通常是与其业务种类、特点和模式是相匹配的。当企业核心业务发生变化时，其业务流程、组织架构、管理模式若不随之变化，则企业发展将困难重重，前进将步履维艰，临渴而掘井、又不顺势而为则有衰亡之危。一、企业业务现状分析历史和现实告诉我们，随着三网融合和宽带移动通信的发展，电信运营商传统的话音、短信及其增值业务下滑趋势是不可避免的，管道运营（线路运营、流量运营）、业务运营（移动互联网业务、互联网业务、全业务运营）才是运营商未来的两大支柱，前者趋向天然垄断，后者趋向自由竞争。移动窄带运营时期（现状）移动宽带及全业务运营时期（预期）核心业务个人业务（话音、短信及其增值数据业务）集团业务（基于话音、短信的信息化业务）个人业务（话音、短息及其增值业务，流量及移动互联网业务）家庭业务（家庭宽带、智慧家庭）集团业务（专线、集团宽带、信息化业务）市场特点主要围绕个人面向个人、家庭、集团业务特点1、前向收费：通信费、功能费2、后向收费：集团统付收费3、个人类业务简单易办：简单的实体窗口办理或电话、短信、网络自助办理4、个人类业务支撑容易：业务简单、流程简短、可单兵作战，基本无需团队支撑1、前向收费：通信费、功能费、虚拟商品费2、后向收费：广告费、交易费、入场费等，集团统付收费3、集团类业务支撑复杂：涉及谈判，需要团队进行支撑，才能顺利完成市场拓展和业务发展4、突出项目管理运营：项目管理和多项目并行运营能力将决定信息化项目的规模发展能力组织架构和管理模式金字塔型“直线-职能”制类似于事业部制或矩阵制表1：移动运营和全业务运营之比较图1：2013年收入构成图随着技术的进步、固网拍照的发放，移动公司的主营收入结构不可避免的要发生巨大变化。其中，行业和集团信息化业务收入将成为未来收入结构中及其重要的一部分。二、全业务运营现状分析目前，企业全业务产品主要包括三大块：专线、宽带、其他信息化项目。除家庭宽带外，其他的业务基本都是集团类业务，集团类业务既包括政企彩云等通用型的产品和服务，又包括专线、宽带、信息化解决方案等定制化的产品和服务。在原有的适应个人类业务发展的企业组织架构和管理模式下，集团类业务（尤其是定制化的集团类业务）的规模化发展显现出了先天的不足。（一）通用型集团信息化产品和服务就我公司而言，目前主要指标准集团信息化产品（如集团彩铃、政企彩云、移动400、手机邮箱等）。该类产品和服务的特点是：业务模式和办理流程简单，有模板化协议，属于公开销售型，基本不涉及谈判，无需复杂的技术支撑。主要问题在于合同管理和财务管理。（二）定制型集团信息化产品和服务1.该类产品和服务的主要特点包括但不限于：（1）非标准化销售：与个人业务相比，集团类业务的用户管理、业务管理、销售模式有了巨大变化，无法采取个人业务的标准化销售模式；（2）涉及投标和谈判：很大部分项目涉及招投标、谈判等工作，对商务和技术谈判能力提出了更高要求；（3）涉及建设投资决策：该类项目一般涉及一定规模的投资（个别项目涉及巨大投资），清晰准确的投资效益分析直接影响决策水平，科学合理的决策流程直接影响决策效率；（4）涉及售前技术支撑：不少项目不是单一的功能提供，而是提供一套信息化解决方案，需要强大和快捷的售前技术支撑和售后服务能力。2.在调研过程中，进行了以下方面的问卷调查、访谈和分析：需求获取：如何获取和挖掘需求信息？由谁负责？投标谈判：如何组织售前支撑和投标谈判？由谁负责？决策实施：如何快速决策和高效管理项目？由谁负责？运维升级：如何快速响应客户售后的问题和需求？由谁负责？项目群管理：如何进行多个项目生命周期内的并行管理？3.通过调研，并结合生产经营中的项目案例，将定制型集团全业务相关情况进行归纳和总结如下：（1）集团专线及集团宽带：阶段方式牵头责任方需求获取日常走访、客户告知以客户经理、产品经理、代理商、SA、合作厂家为主，少数由公司领导及其他人员投标谈判全业务为主，区县为辅根据项目特点，谈判团队由全业务及区县领导、客户经理、产品经理、项目经理组成决策实施大部分涉及投资，以呈批件、办公会等方式汇报决策，由项目经理跟进项目由全业务牵头进行项目决策汇报；由区县拟定合同、执行审批流程；由全业务、区县共同实施非线路类项目；由计划部、传输中心实施线路类项目由项目经理跟进项目实施运维升码、客户经理、项目经理受理，网络部、传输中心处理网络部、传输中心负责处理项目群管理按项目优先级处理。目前项目不太多，该问题尚未显现全业务负责，将项目分配至项目经理归口管理，定期进行进度通报主要问题：需求获取渠道弱。客户经理缺乏精力