招聘与面经典案例分析.doc

招聘与面试经典案例分析 认真审阅应聘者的简历：基本资格审查；熟悉应聘者的有关资料，特别要留心一些介绍模糊的地方；估计应聘者提供的各种材料的可信度。 笔试和心理测试的成绩。 面试提纲及面试评分表。 面谈地点的布置。 专人导引和接待。 等待时间的安排。 面试主持人的安排。 面试可能会涉及到的问题： 1、面试的一般问题 求职动机； 应聘者与工作的匹配性； 专业知识与特长； 工作经验； 工作态度与工作技巧； 事业心与进取心； 言语表达能力。 2、面试应特别关注的问题 发展潜力； 学习的能力； 团队精神及合作能力； 适应能力； 企业文化的认同性。 面试提问的技巧： 1、开放式的提问方式，最好不用封闭式； 2、“非引导型” 的提问方式； 3、先易后难，循序渐近的提问； 4、注重节奏，把握好面试的时间。 面试应防止的错误心理效应： 1、像我； 2、晕轮效应； 3、相比错误； 4、首因和近因效应； 5、盲点（使用不相关的信息或忽视相关信息）。 有效的面试技巧 1、问能获得行为表现的问题（ STAR方法）； 2、做完整的关于行为表现的记录； 3、倾听时全神贯注； 4、掌握面试速度； 5、维护候选人的自尊； 6、意识到你的非语言性暗示。 简历分析： 找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。 找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。 把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。 估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。 忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。 记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。 面试问话提纲： 需要有一个统一的问话提纲； 根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲； 提纲的问题顺序应为：需要证实的问题—进一步确定的问题--引伸性的问题。 我在面试时只负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等方面，专业问题由用人部门负责人测试。 首先是建题库，对本单位所有的岗位都应建立一套完整的测试题；其次，作为一个优秀的人力资源工作者，他必须能够通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力。我个人一般是采取请教的方式，提出一两个问题，让应聘者在10分钟内让我这个非专业人士明白，如果10分钟的时间他仍然说得我满脑袋“浆糊”，这人的专业水平肯定一般。 经过面试后，应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等，这些信息都要记入面试评价。 评价要点： 仪表、姿态、气质、性格类型是否符合本工作的要求？ 态度、工作报负与本工作目标是否一致？ 工作意愿能否在本单位得到满足？ 工作经历、教育程度、专长是否符合所聘用职位的要求？ 所要求的待遇及其工作条件是否适合本单位所能提供的条件？ 自我表现能力（包括表情、语言、自信）。 潜能在本单位是否有继续发展的可能？ 口头表达能力、综合分析能力、随机应变能力、想象力和创造力如何？ 工作热情和事业心如何？ 是否有足够的精力担当此项工作？ 所表现出来的综合素质是否足以担当所要任命的工作职务？ 无领导小组讨论： 由一组应试者组成一个临时工作小组（一般5-7人），讨论给定的问题，并做出决策。 目的——通过模拟团队环境，考察应试者的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。 维度：组织行为、洞察力、倾听、说服力、感染力、团队意识、成熟度。 适用对象——具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。 实施步骤： 准备一间可透视的小型会议室或接待室（可容纳６人），室内最好是放圆桌。 准备一个隐含有数个问题待决策或处理的简短案例。 请应聘人员进入会议室自由落座。 将案例发放给所有应聘者，说明案例为测试题，可讨论解决。 所有面试考官在外围观察，非发生重大问题时，考官都不可以出面，让其自发进行。 结束小组讨论，统计每位考官对每位应聘者的评分。 评价维度 主动 ? ? ? ? 控制 ? ? ? ? 容纳 ? ? ? ? 团队 ? ? ? ? 支持 ? ? ? ? 服从 ? ? ? ? 评价标准 发言次数多少，发言质量的高低； 是否敢于坚持自己的意见，是否敢于坚持发表不同的意见，支持或