中国联想——国际商务ppt.pptVIP

讲解：罗万林;;联想集团;国际环境SWOT分析;劣势Weaknesses： 从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与DELL、HP等国际PC巨头相比，相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事； 联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后，情况有所改观； 缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损； PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高； 人才的挑战等。;机会Opportunities： 世界经济全球化的不断深入，经营国际化成本大大降低； 全球经济总体发展迅速，人均收入提高，高收入人群增加； PC技术日趋成熟，全球消费者差异化需求明显，对技术创新要求明显提高； 非洲、拉美、亚洲等新兴国家市场的迅速发展，使PC产品的规模效应日趋明显。在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会； 全球消费者的喜好偏向多元化； 全球笔记本电脑需求明显提高； 随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销； ;威胁Threats： 国际竞争对手综合实力雄厚，竞争优势明显； PC产品全球竞争加剧，价格战的日趋明显； 消费者对品牌的忠诚度； PC产业对技术实力的要求越来越高； PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难； 金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响； 联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；;联想公司的国际化战略 ;联想换标(品牌战略)： 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”，以“Lenovo代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。 借力奥运会(宣传战略)： 2001年8月，北京申奥成功后一个月，联想集团组成了专门小组007，正式提出争取奥运会全球合作伙伴的计划。2004年3月26日，联想集团以6500万美元，与国际奥委会签约正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)。2008年北京奥运会，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的祥云 火炬将走遍全球五大洲。 并购IBM(市场扩展战略)： 2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。 根据并购协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。 ;成功开拓印度市场： 2006年年初，印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为了联想首选的突破点。联想复制国内模式在印度建立起渠道体系： 1、把整个印度分为9个区域 2、每个区域划分为52个网格来管理 进军欧美市场： 从2006年5月开始，杨元庆亲自带队开始在德国拓展交易型业务。联想充分利用自身产品物美价廉的优势打开市场。同时积极联系供应商和经销商，取得上下游企业的信任。 联想利用在印度和德国的经验，一方面将稳定和提升Think业务，另一方面则引入交易型业务模式，开展基于Web-Tel(网络+电话)的新销售形式，和当地的渠道伙伴合作，共同拓展当地市场。配合这一进程，联想还在不断提升供应链效率，推广Lenovo品牌，通过和NBA、F1的合作以及奥运营销等来提升品牌知名度。;联想渠道营销管理;联想跨国经营策略： “取长补短，优势互补”——选择正确的合作伙伴。 “两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局 “田忌赛马，以上对下”——正确的产品定位 “放长线，钓大鱼”——高质低价的销售策略 商业模式 ：联想“l+1”专卖店的连锁经营模式 把联想1+1的商标授予加盟方，与其共享联想商誉。同时以特许经营合同为纽带，向加盟方传授经营管理经验。建立一条专门针对家庭和个人客户，提供消费信息产品和服务的零售连锁经营体系。 ;国际化人才战略;一、联想集团人力资源管理内容 （一）人力资源工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人； （二）建立两级人力资源管理体系； （三）强调人力资源是“一把手”工程