领导人必问的七个策略问题.doc

领导人必须问的七个策略问题 本文改编自罗伯特·西蒙斯的著作Seven Strategy Questions：A Simple Approach for Better Execution（哈佛商业评论出版社，2010年） 彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾警告说：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于问错问题。” 企业经营充满各种两难和取舍，高层管理者必须时时问自己7个正确的问题，才能保证公司的各种决策与行动，指向组织要去的方向。 在激烈的竞技场上，有抱负的企业要想永领风骚，必须把竞争策略具体化为每日行动，把资源投给正确的活动，以及把所有人拉往要去的方向。要如何做到这些？哈佛商学院教授西蒙斯（Robert Simons）认为，有一个方法：持续不断地问7个正确的问题。 问哪些正确的问题？在过去25年里，西蒙斯对各类公司的战略执行驱动力做了深入研究，从中发现有七个问题是所有高管都应该提出的，而且是应该能够回答的。他认为，持续地思考这7个策略问题，可帮你辨察策略执行流程中的薄弱环节，帮你聚焦于你必须作出的最重要抉择，并了解每项抉择的利害关系。 西蒙斯建议，把这7个策略问题当成一套经常使用的检查清单：在组织的策略检讨会议、主管委员会、董事会中，用它来指引会议讨论内容；在日常会议中，用它来理清行动与决策。 问题1：谁是你的首要顾客 十多年前的麦当劳，和现在的麦当劳不太一样。 之前，麦当劳瞄准的首要顾客群不是消费者，而是房地产开发商和经销商。集中资源服务于这些开发商的需求，使得该公司每年的新开店数多达1700家。麦当劳年复一年地使用这公式，助力该公司成长数十载。但是，到了2003年，该公司陷入危机，分店平均销售额下滑，成长停止。那个魔术公式不再管用。新上任的执行长坎塔卢波（Jim Cantalupo）作出了一项重要改变，扭转了麦当劳的颓势：他把麦当劳的首要顾客群改变为消费者。 这项改变使得公司必须改变组织架构和资源分配，因为既然瞄准的首要顾客群是消费者，那就得倾全力迎合各地消费者的不同需要与偏好。于是，麦当劳把更多资源分配给地区经理，并鼓励他们针对当地顾客，改变菜单及店面装潢。这个最重要的变革决定，使得麦当劳重振雄风。 对任何事业而言，最重要的策略决策是决定你的首要顾客群。针对这个问题，经理人的回答往往是：我们有几类首要顾客群。若你作出这样的回答，保证你的竞争策略成效一定不理想。因为第一，必然有竞争者把你的“几类首要顾客群”中的某个顾客群，视为其首要顾客群，把最多的资源投入迎合这个顾客群的需要，并因此赢过你；第二，在一个事业中企图服务多种顾客群，往往使你无法充分照顾任何一个顾客类别。家得宝公司（Home Depot）试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥淖。 鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）在2000年成为家得宝的CEO之后，提出消费者家庭装修业务已经饱和，于是把大量资源从该领域调走，用于迎合专业装修公司的需要。于是，家得宝辞退了大批顾客服务人员，把由此节省出来的80亿美元用于大肆收购，一口气买下30家从事家装批发业务的公司。 一连串的收购尽管使家得宝的收入增长了近一倍，它还是没有足够的资源（也永远不会有足够的资源）去满足这两类相去甚远的客户的需要，结果哪一类客户也没有服务好。在纳尔代利任职期间，家得宝顾客满意度的下降幅度，超过了美国历史上其他任何一家零售商。 直到2007年，弗兰克·布莱克（Frank Blake）就任CEO，家得宝才得以重新确定业务重点。布莱克宣布再次将众多的房主作为主要客户。家得宝变卖了自己的批发业务，增加了店内服务员人数，请回一些资深的业内专家为顾客提供具体的指导意见。顾客满意度、单店销售额和利润随之开始反弹。 既然只能有一个，该选择谁作为你的首要顾客群呢？西蒙斯建议，通常，选择首要顾客群的甜区是以下三个项目的交集处：一、观点。指公司的历史传统，以及高阶主管的价值观（例如，麦当劳不太可能开设高档的法式餐厅，法拉利汽车公司不太可能制造大众化的经济型车款）；二、能力。泛指一个组织拥有的有形与无形资源，包括厂房设施、基础网络、员工技能等；三、获利潜力。购买者、供应商、竞争者、新进者、替代产品等层面的相对力量，将决定一个产业或市场的潜在盈利能力。 若公司在辨识首要顾客群时遭遇困难，可能是被以下两个问题卡住：第一，未能理清谁不是你的顾客。有时候，最终付钱购买你的产品者，未必是你的首要顾客。例如，玫琳凯（Mary Kay）看出，其首要顾客群并非购买及使用其产品的消费者，而是和该公司签约的美容顾问（亦即那些独立的销售代表），因此把大量资源投入于协助他们，包括训练、产品支援、通路中心等等。 第二个问题是你试图取悦其他的利害关系人。亚马逊书店（A）有两个主要收入来源，其一是该网站直接对消费者的零售业务；其二是使用该