海尔给我们的启示(融资与投资管理)..doc

海尔给我们的启示 ——浅谈海尔并购的经验 李文虔 从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，中国海尔集团名列第九位。该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩张模式，即海尔的并购管理。海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。 一、核心竞争力与企业并购 核心竞争力是卖国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其独立的法人实体地位。而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持独立的法人实体地位。“收购”与“兼并”的区别在于，优势企业拥有劣势企业的资产数量，拥有100%的资产即为兼并，少于100%即为收购，其中拥有资产的50%以上则为绝对控股，不足50%即为相对控股。 二、海尔的并购扩张 从1988年至今的十多年中，海尔先后并购了亏损的十多家企业，接收员工2万多人，针对被并购企业的状况，分别采取了三种方式加以盘活： 1、投入资金、全盘改造。如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器公司。 2、投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平。如1991年兼并青岛电冰柜总厂、空调器厂，五年后两厂规模、效益大增。 3、以无形资产盘货有形资产，以海尔名牌及OEC管理转变观念、转变机制，实现精神变物质。如贵州风华冰箱厂拥有员工3000多人，1995年起经济效益滑坡，资产负债率高。该厂更名为贵州海尔冰箱厂，通过输入海尔名牌及OEC管理模式，半年就扭亏为盈。 这些企业在改革开放的八十年代中期都是行业的姣姣者，但由于管理不善、生产现场混乱、成本上升，质量下降，未能经受市场的冲击，而走下坡路的。但是，划归海尔后，人、设备都未改变，只是运用了海尔的管理理念和新的管理模式，新的企业文化和名牌带来的巨大效应，就产生了崭新的变化。海尔的这种并购扩张模式，也成为吃“休克鱼”理论。 三、海尔并购扩张模式的启示 改革开放以来，特别是80年代后期，我国企业的并购活动越来越多，出现了打破行业、地区、条块分割，形成新的经济实体及组建企业集团的发展趋势。目前我国社会主义市场经济的市场机制和相关的法律法规正在逐步建立，总结我国企业的并购成功范例，对开展并购活动具有宏观上的指导意义。 1、并购的前提 海尔并购的前提是企业核心竞争力，核心竞争力是海尔成功并购的关键。海尔在异常激烈和残酷的竞争面前，为了生存和发展，大力培育和增强了企业的核心竞争力。并购活动主要从以下四个方面着手： 1）、资本是船。一是通过企业的股份制改造，发行股票，募集民间资本，发展壮大企业的经济规模。二是通过并购扩张方式，输入海尔名牌及管理模式，兼并或收购一些发展前景较好的亏损企业。三是大力发展开拓海外市场，实行授权经营或海外办厂的方式，逐步成长为跨国集团。 2）、品牌是帆（品牌经营）。海尔认识到这样一条规律：三流企业经营产品，二流企业卖技术，一流企业经营品牌，特级企业卖经营模式。 3）、文化是魂。文化创新是核心竞争力的基础。企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。文化创新必须围绕新技术、信息化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，培育和提升核心竞争力提供全方位服务。 4）、人才是本。海尔树立人人都是人才，主要看是否能发挥人的长处