《管理学基础》第十七章领导分析.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 21世纪的领导问题 管理权利 法定权利 领导者在组织中身处某一职位而获得的权利 强制权利 领导者是否拥有惩罚或控制的权利 奖赏权利 可以带来积极效益或奖赏的权利 专家权利 基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权利 源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 创建信任的文化 信誉 （管理者的） 下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉 信任 下属对领导者的为人、人格和能力的信念 信任维度：正直，能力，一致性，忠诚度和开放性 与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织承诺相关 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 图表 17–9 构建信任的建议 工作透明度. 公正. 分享情感. 说真话. 始终如一. 兑现承诺. 保持自信. 展现实力. ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 提供道德领导 道德是领导力的一部分，当领导者试图: 通过改变态度和行为来培养道德情操时. 使用了对社会有建设意义的领袖魅力来服务他人. 通过展现他们诚实和正直的个人特性以提升道德行为. 道德领袖 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 通过授权而领导 授权 包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键业务决策. 为什么要授权给员工? 快速决策和快速反应的需要. 由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加. ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 跨文化的领导 高效领导的基本要素 愿景 远见 进行鼓励 值得信任 充满活力 积极性 主动性 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 17–* 图表 17–10 对所挑选国家的跨文化领导的研究发现 韩国的领导者被期望对待员工如同家长. 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现. 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多. 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力. 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心. 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与. Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook,” Academy of Management Executive, August 2002, pp. 15–17; F.C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance,” Academy of Management Executive, February 2002, pp. 16–29; M. F. Peterson and J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership,” Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 203–31; R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management, vol. 23, no. 3, (1997), p. 463; and R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century,” in A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jo