山东东大化工集团物流管理做法与启示.ppt

山东东大化学工业（集团）公司（以下简称“东大化工”）是国家大型（一）类企业，现有职工2200人。山东东大化工集团在山东省“七五”重点项目——环氧丙烷工程的建设中，建设周期长达8年，贷款利息逐年增长，企业背上了沉重的包袱。到1997年贷款本息达4.6亿元，当年发生亏损5800万元，被迫停产。1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，根据国际上企业管理发展的趋势，引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合（以下简称“物流管理整合”），有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益。1999年实现利润110万元，走上了健康发展的轨道。 ;山东东大化工集团转变思路引进物流管理的做法和启示;案例分析;缺口由运输撕开，思路洞开缘于车辆拍卖;车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用184万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用354万元。 拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费390万元；然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断；吨公里运价由0.44元降到0.2元；前后节支1431万元。 ;库存·信息·采购;过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多需提前2天；国内市场送货一般不超过2天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998年企业库存比上年降低2/3，减少资金占用1800万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。 ;实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此增加效益100多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。 信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅1998年采购成本就降低了1910万元。生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。 ;管理的作用;东大在向人们展现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。 东大的实践证明，需求产生一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运输走向社会短短一两年时间，在企业巨大运量的刺激带动下，张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起(耐人寻味的是，私营企业占了绝大比例)，且在激烈的竞争中日渐走向成熟，专业优势发挥得越来越明显。最终受益的，还是东大自己。 以青岛液氯运输线路的拍卖为例，运回1吨拍卖底价是190元，结果竞价竞到了90元。尽管明知谁也不会做赔本买卖，但东大还是有点心虚，因为怎么算中标企业都没有赚头。后来才知道，中标企业早已对线路路况、坡度、收费进行了详细考察测算，据此改装加长了车厢，花钱不多，车辆没有增加运输能力却增加近1倍，这样一来又有了赚头。 帐算到这个地步，有几个大而全、小而全的国字号能做得到? ;案例分析