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提高工程项目管理效益的途径 - 建筑技术 摘 要 工程项目的成本组成有直接成本和间接成本。体制成本、机制成本和素质成本，可称作隐性成本。隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。通过认识和加强对“三大成本”管理，建立健全规范的“五大市场”、降低工程成本，是提高项目管理经济效益的重要途径。 关键词： 提高管理效益 绪 论 在建筑施工企业面临市场残酷竟争和经济效益严重滑坡的情况下，如何适应市场竞争需要、找到提高工程项目管理效益的途径，本文依据工作实践经验和施工企业目前普遍存在的管理问题进行深入的剖析，旨在找到提高工程项目管理效益的有效途径和方法，为建筑施工企业加强管理提高经济效益尽微薄之力。 提高工程项目管理效益的途径 工程项目的成本组成有直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其它直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映纪录，称之为显性成本。而事实上还有三大块成本，往往被忽略，或者时常感觉到它们地存在，又很难对其定量分析、纪录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。 一、关于体制成本 体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。 建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工地生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部，只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场；有些单位的社会劳务管理中心形同虚设，合格分包商名录没有建立起来，更谈不上有效的动态管理；多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立，给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，又是难以计量的。 二、关于机制成本 所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。 多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。仅少数单位实行了项目经理竞争上岗，多少单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；这些问题的存在使企业付出沉重的机制成本。 三、关于素质成本 素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。 项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的事业心及较强的市场竞争意识。通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。少数项目经理虽然拿到了一、二级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。 四、关于建立健全规范的“五大市场” 实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功，例如一些大型企业集团，他们依托企业内“五大市场”配套完善，都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。 建立“五大市场”，将会改变劳动力不足的状况。优先录用派遣内部职工，在劳力不足前提下再雇佣外部劳务，确保了内部职工有活干，有饭吃，利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高，工效过低、技术过差，违反劳务合同和企业规章制度，项目经理有权辞退，使其重回劳务中心待岗。组建项目部时，根据项目需要，采用项目