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让新型架子队成为项目管理的基石 - 基础理论 在施工企业推行架子队管理模式，是推进管理体制改革，减少管理层次，降低管理成本，提高作业层施工能力的重要举措。十五局集团五公司昌宁项目部，优化架子队“顶层设计”，完善管理制度，强化竞赛激励措施，形成“你追我赶”的良好氛围。 　　 昌宁项目部路基架子队是集大型土石方开挖、机械运输、土方填筑为一身的专业化施工队伍。在工程建设中充分发挥机械队敢打敢拼、不畏艰辛、机动灵活的特点，提前完成了业主、公司及项目部制定的阶段性目标,为公司创造效益的同时也赢得了社会各界的良好口碑，并为队伍培养了一批日完成石方5000m3，土方10000m3的机械操作能手;实现了高费效比，促进了施工生产安全优质快速完成。 　　 昌宁高速公路路线全长248.601公里，起点位于南昌市南昌县冈上镇，途经南昌县、宜春丰城市、抚州乐安县、吉安永丰县、赣州宁都县等5个县市26个乡镇，终点位于宁都县赖村镇，与泉南高速公路石吉段相接。项目纵贯半个江西，地质结构复杂多变，施工难度大。 　　 十五局集团五公司所承建的B10标位于江西省中部地区抚州市乐安县境内，起点桩号为K127+460.227，终点桩号为K134+700，线路总长为7.24km。其中挖方量132.6万方，填方量116.1万方，浆砌防护工程1.42万方，混凝土路面0.975万平方米，涵洞24道，桥梁1228.5m/2座,合同总金额为18706.12万元。合同工期16个月(2013年11月至2015年3月)。项目部入场之初正值冬季，项目开工需要克服冬季天气阴晴不定和春节长假的影响;入春之后，江西春夏多雨的气候特征特别是山洪、雷电等恶劣天气的多发高发又频繁对施工造成影响。项目部并没有被这些困难所吓倒，而是按照公司制定的《架子队管理暂行办法》，大胆“搞创新”，以管好架子队为抓手，摆开决战架势，“抢晴天，战雨天”，确保了工程形象进度。 　　 那么，十五局集团五公司昌宁项目部路基架子队是如何做到这一点的呢? 　　 选优配强，优化“顶层设计” 　　 所谓架子队管理模式，简而言之,就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序(工费)承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理革命，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。 　　 为了彻底规避项目劳务风险，切实加快施工进度。确保工程项目安全、质量、工期、环保、效益目标的实现?十五局集团五公司昌宁项目部架子队成立了由架子队队长冯强任组长，架子队党支部书记、架子队技术主管任副组长，架子队下属两个工区各部室负责人为成员的架子队管理领导小组，根据工程任务情况，将整个标段划分为两个工区，一工区桩号为K127+460.227-K130+480，由架子队党支部书记赵学胜带队，二工区桩号为K130+480-K134+700，由架子队队长冯强带队，选调长期在施工一线，业务能力过硬、管理能力和责任心强的管理和技术骨干担任架子队工作班子，组成90个人的架子队，平均年龄40岁，女工1人，大专学历占百分之三十以上。 　　 在谈到推行架子队管理模式最大的好处和优势时，该项目经理文亮亮说：“首先表现为安全质量和工期有效可控;其次是施工主材料和小型机具及机物料等，几乎没有超耗现象;特别是工程使用量较大的钢材、水泥、地材、油料和机械设备以及小型机具等，都达到了有效控制;其三，合理理性的奖惩机制，能有效提高职工、农民工的生产积极性，包括保养维护各类机械设备和小型机具的自觉性;并促使他们在思想观念上，产生把项目部(或架子队)当成自己的小家来呵护的个人行为。” 　　 架子队制定了相应的管理制度和车辆管理制度;根据施工生产任务情况，架子队采取双班倒模式作业，交班人员必须等接班人员到场才允许下班，如有特殊情况当班调度会及时通知当班人员。在交接班期间，必须做好交接工作，对车辆的现况做好口头交接，必要时做好书面记录。 　　 十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队是以职工为主，外招一些技术型、劳力型的劳务为辅形式定位的，架子队领头的队长和技术主管、工班长，个个是行家里手。 　　 不打无准备之仗。为了对本合同段的各项工程均有了较充分的了解，冯强组织架子队对施工图纸的反复阅读和会审，以及对现场的测量考察，尤其对施工重点和难点，进行了认真的评估。对路基、桥涵等工程施工统筹兼顾，合理地安排各项工程的施工顺序。架子队进场后，优先安排路基工程，冯强根据架子队特点，结合上场劳力和机械设备情况，借鉴其他单位以往同类工程的施工经验，确保工程合理有序地进行。他多次与设计单位沟通，向上级公司汇报，及时协调各方面关系，确保项