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第三单元 中层缺人的时机、类型与困扰 创业开拓阶段缺少［销售/业务规划］人才 中层缺人的阶段性和时机性 公司刚开始创业最重要的中层主管只有两种，一种是赶快把东西卖掉，另一种是想个好方法把它卖掉。 创业开拓阶段缺少［销售/业务规划］人才 关键： 迅速打开市场（30分）凡是不能迅速打开市场，没办法在市场立足的人就是没有战略想法，应多加以辅导 创造第一桶金（50分）不会临门一脚，关键时刻把握不住 资金回笼再用（20分）没有财务管理的观念，辅导现金流概念 常用手段： 提成（和收入挂钩） 分红（和利润挂钩） 期权（和未来股份挂钩） 工具：干部评量表 就各项「关键因素」订一个加权评分表。 1、60分以下：不能用 2、60分到80分：堪用 3、80分以上：胜任 对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。 无法任用的干部应有「淘汰增补计划」（每年20～30%） 起飞成长阶段缺少「内部控制/标准化作业/服务增值」人才。 我们需要的三种中层干部： 内部控制：出纳、会计、财务/生产、物料、质检/销售、市场与大客户服务 标准化作业：高品质，想尽办法把东西卖掉叫做销售；注意市场需要什么。 服务增值：在别人服务的基础上，比别人做的更好，更人性化 着重：各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。 常用手段：培养干部并受权/由销售走向行销/建立客户网络（所客户做成一个生态网，什么是客户生态网？谁是谁的上游，谁是谁的中游，谁是谁的下游，谁是谁的零件商，谁是谁的组装厂，谁是谁的包装厂）。 稳定发展阶段缺少「创新/突破/整合资源」人才 客户满意度达到80%的时候是最赚钱的时候，而稳定期开始，利润会减少。 稳定期需要的三种干部： 在现有的基础上面有一个创新的概念。（新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合都叫做创新） 在现有的惹出上面寻求一个突破点。（跳脱现在的瓶颈，进入一个新的领域或新的市场） 整合资源（人力、物力、财力、技术叫生产条件）、 症结： 1、员工不思进取 2、创业激情退化 3、战斗意识涣散 4、产品已无差异区隔 常用手段： 1、嫁接成功经验：（建议：1、主管要经常到别的公司去看看人家是怎么做的2、多跟敌人做朋友，向敌人学习3、到海外或竞争激烈的地区去看看） 2、投入研发预算：一个公司对研发的投资比例是1：10，如果一个公司对研发的投资没有达到1万块钱，收入就不容易达到10万。 3、更换老臣老将 例：联想老总杨无庆说企业分三个阶段，第一个阶段是做大，第二个阶段是做强，第三个阶段是好产品和好效益。 在自己熟悉的领域里面凭着惯性滑行，永远进入不了流的行列，这个是行业的本质。 衰退变革阶段缺少「流程再造/企业重组」人才 所谓成功的企业是景气衰退的时候，你是最后一个倒下去的；复苏的时候你是第一个站起来的。 衰退期需要两种中层干部： 流程再造型：作业流程重新排列（根据客户所需要的有效流程，再把人员按有效流程安插进去） 企业重组型：打破原有的，重新设计（拿掉不必要的人、拿掉不必要的部门、拿掉不必要的作业、拿掉不必要的设施、拿掉不必要的面积，重新整合） 目标： 1、缩减一切过度膨胀开支：公司的膨胀开支减少到15% 2、裁撤不必要部门、网点：收入低于支出的网点，没有办法扩大市场份额的网点没有什么差异化，没办法增加新的客户份额的网点就是不必要的网点。 关一个网点要注意两件事：一个是人员要怎么遣散；另一个是债务债权要处理清楚。 停产或外包非主要产品： 生产线如果太长，就砍掉一部分，叫别人帮你加工，这就叫做外包。 三线生产线，只有一条比较强，另外两打就要把它转手或关掉。 干脆不做，拿经销权来卖。 组装和外包的区别：组装是拿人家的零件、配件装一个东西出来叫做组装；外包是自己设计，找人家帮你代工叫外包。 常用手段： 1、启动变革小组：变革小组推动以上说的三点 2、从最紧急的地方下手：变革从最棘手的做起 3、爬升制高点：制高点拉高，从高处往下看，才能看的清楚 总结：一个公司如果疏忽了中层所带来的问题，这个公司就会很危险。中层在监督发挥上起到很大的作用。我们要把中层的工具好好利用，把中层调教一下，让他发挥出他应该有的作用。一个公司的问题和操作，70%都在中层和基层，所以我们应该多注意中层。