调机加油几点思考.docVIP

工作调研一、调机加油目前运行情况详见附表1二调机加油面临的主要问题及原因分析1、人员思想观念尚未转变近年来，铁路技术力量革新迅猛，随之而来的生产力布局也不断调整，改革发展势如春笋，我们从当初路局直属站段到由原分局管理，分局撤消后又转为物资处下属单位，2009年年底又划归投资中心成立上海铁路物资有限公司，从主业到多经的转型，从行政化到市场化的转型，从管理型到经营型的转型，从粗放型向集约型精细化的转型，但是以往主业送料制的旧观念却仍根深蒂固地挥之不去，作为主业仰仗路局规定我们作为物资供应主渠道的思想依然存在。这种思想牵绊了公司前进的脚步。2、与站段沟通协调不足调机加油工作不是一味地靠死做硬做，这项工作也不是独自就可以将其做好，而是需要多方协调，靠得是政策的支持和站段的配合，调机移动加油工作运行至今，我们面临最大的问题仍然是站段的配合，个人认为主要由以下原因造成：①、客观原因：目前，铁路建设处于高铁蓬勃发展时期，沪宁、沪杭、京沪高铁紧锣密鼓“登台”，列车运行任务日趋繁重，既有主干线已近负荷承载，调机移动加油要在紧密的时刻表中挤出间隙进行操作，既不能影响主干线运行又要保障机车正常运转，时间上确实较难安排。②、主观原因：调机移动加油工作虽然流程较为单一，蕴含的前景商机却不简单，也存在一定的利润，因此在这项工作中我们竞争对手较多，除了机务公司及万盛公司以外，站段集经也有意参与，而站段会适当考虑自身利益，在某些方便会稍欠配合，甚至于故意刁难。3、考核办法单一造成的劳资矛盾日益突出由于调机移动加油工作跨四个地区且加油点较分散，公司物流配送部不可能面面俱到至每个点一一查看，原则上以各分公司（事业部）自行上报数据为准，人事考核、奖金分配也基本上参照此数据，但较单一的考核制度，如只考虑加油天数，趟数，可能会导致各分公司（事业部）上报加油数据上有所造假以获取较多奖金分配。4、规章制度不完善一方面公司处于成立初期，作为新成立的多经控股公司，主业模式已不能适应走出去的经营理念，从原先主业转为多经各项工作处于建章立制阶段。另一方面，调机移动加油工作是公司第一次进行尝试，尚在摸索中前进。5、从当地石油公司供油的资金压力，回款周期慢由于柴油属于国家调控物资，中石油、中石化成为其供应的垄断企业，因此从当地石油公司直接供油进行调机移动加油的必须预先支付油款，这对本就紧张的公司资金来说无疑是雪上加霜。目前单据流转程序如下：①配送费：使用站段油库油源租车加油的分公司（事业部）每月底将调机移动加油清单（包括日期、趟数、台次、加油量、操作人员）传真至公司物流配送部相关人员，核对后交与财务开具配送服务费发票，发票邮寄或由人带至分公司（事业部）。②油款：由当地石油公司直接进行加油的，石油公司将发票寄到公司，物流配送部核对无误后告知蚌埠业务人员开收发料单，物流配送部打印收发料单后交与财务开具油款发票，发票邮寄或由人带至蚌埠分公司。发票传递过程也会遇到一些问题，调机移动加油点较为分散，发票传到分公司调机加油相关负责人手中后，还要再通过车递或者亲自将发票送至站段（蚌埠分公司还要坐火车送至合肥机务段和南京东机务段，车递或快递又容易丢失），延长了发票传递周期，回款周期也相应顺延。三、解决面对调机加油存在问题的几点建议1、要加强服务意识，破除传统保旧思想习惯状态的理念不能再等、靠、要，长期的旧习惯一定要改变，要逐步确立为客户为中心、以客户为角度考虑、以客户满意为标准、以客户服务为载体的思想，实现公司服务中经营，经营中创效的经营工作目标。要从被动接受任务到主动市场经营，要有脱胎换骨的理念，如何做好服务才是最重要的。2、尽力与站段做好协调工作在调机加油过程中如遇到问题，调机移动加油项目组负责人应及时向公司汇报，便于第一时间与物资处、站段协调，调机移动加油工作是一项全局性的工作，只有三方共同努力协商解决，不推诿不扯皮，才能真正将这项工作做好。公司要加强与站段的沟通，不能将上级文件当作“尚方宝剑”，认为不管怎样站段理所当然配合而忽略了与站段交往过程中细节，卡耐基曾说过，一个成功者，专业知识所起的作用是15％，而交际能力却占85％。与站段交往的过程中不仅要明晰表达自己的意愿也应当从站段角度考虑事情，态度不能过于强硬或过于妥协，只有与站段建立良好的关系，获得站段真心的大力支持才能将调机移动加油工作开展顺利。3、考核办法全方面考虑，尽量人性化，突显以人为本核心理念奖金分配机制应力求创新，避免单纯地追求工作量，应考虑多方面因素，如工作疲劳度，工作范围远近，工作环境因素（包括人为因素），从事该项工作的人员是否专兼职等多种原因，将其综合起来考虑。4、进一步完善台账、制度等细化工作目前，各分公司（事业部）调机移动加油流程根据各自实际进行操作，台帐也是自行制作，类别繁多，内容重复，不便于考核检查监督，实行调机移