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关于中国企业海外并购思索［摘 要］近年来中国企业海外并购的异军突起是中国企业力争摆脱低端产业价值链，拓展经济发展空间的必然结果。中国企业必须从战略高度思考海外并购，“知己知彼”，理清思路，重视构建非市场战略体系并注重跨文化管理。 ［关键词］海外并购；中国企业；非市场战略；跨文化管理 ［中图分类号］F272 ［文献标识码］B ［文章编号］ 2095-3283（2012）03-0044-02 随着中国经济的迅速崛起，海外并购已成为中国企业“走出去”的主要方式，世界商业舞台上开始出现越来越多中国企业的身影。面对充满不确定性的海外市场环境，认真梳理中国企业在海外并购的经验与教训，找到摆脱困境并寻求与发展的突破口，为中国企业拓展全球并购市场提供帮助，具有重要的理论和现实意义。 一、要从战略高度考量海外并购 台湾宏碁集团董事长施振荣提出的“产业微笑曲线”理论中，把产业链分成左、中、右三段，附加值更多体现在左段（技术、专利）和右段（品牌、服务），而处于中段的则是附加值最低的组装、制造环节。企业只有处于产业链附加价值高的左端或右端位置才能可持续发展与永续经营。而中国大部分企业还处于“产业微笑曲线”的底部，这是源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变造成的，而我国尚处于国际分工和转移的低端。 毫无疑问，发达国家的制造业外移是推动中国经济快速增长的重要因素之一。但是，作为“世界工厂”的中国，资源需求剧增与自身资源相对贫乏的矛盾，加大了资源需求与供给之间的缺口。目前，中国企业参与全球竞争的最大障碍，就是缺乏社会经济资源和技术资源，如先进的技术、管理经验、人才和品牌等。中国企业为了改变竞争劣势，必须寻求新的资源竞争优势。 随着中国经济的迅猛发展和国际地位的提高，中国企业在国内市场需求受到约束的条件下，为了获取更先进的制造业技术开始向发达国家投资，通过海外并购可以快速拓展中国企业的发展空间，实现市场总体扩张。因此，中国企业实施海外并购是战略行为，而不是短期的偶然行为。吉利成功的战略转型就是很好的例证。一味模仿不是中国企业生存之道，要实现战略转型，把企业的核心竞争力从成本优势转向技术优势，就需要借助外力完成升级。 中国企业海外并购经常表现出一种“无知者无畏”的行为，也都大致走了一条“初期发展—快速并购扩张—短期资金融通—再并购扩张—资金链条紧张—危机—溃败”的路线。诸多失败案例表明，中国企业在“走出去”时往往抱着“抄底”的心态，而不是出于企业战略发展的考量。 二、要知己知彼，理清思路 海外收购，首先要清楚愿意被中国企业并购的海外企业大致有以下几种：一是不符合市场发展前景，注定将走向没落的企业，如与强调节能、环保的汽车产业发展潮流背道而驰的悍马；二是凭自身实力难以获得大发展但本身有发展潜力的企业；三是在经营过程中突遇资金瓶颈等困难的企业。 中国企业海外并购时，需要对并购目标进行深入研究分析。评判的标准主要有：是否与本企业发展目标相符，能否带来“新的东西”？只要有 “疑问”或“否定”，并购行为就应慎重。 TCL在收购汤姆逊彩电时，只看重了它的技术及研发中心，却忽视了收购后的技术并不适用自己，因为从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，传统彩电需求急剧萎缩，再加上收购后整合效率太低，直接造成并购失败。 吉利收购沃尔沃，却是对传统汽车产业格局的一大突破，走出了一条自主品牌的发展新路。吉利原来在消费者心中形成了难以轻易改变低质低价的品牌形象，而沃尔沃的到来将使吉利有机会扭转这一局面，使吉利品牌迈入高端汽车行列成为可能。吉利在海外并购中，拥有沃尔沃全部的股权；拥有沃尔沃全部关键技术和知识产权的所有权；拥有全部福特与沃尔沃相关知识产权的相关使用权。从技术层面来看，虽然沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力，特别是沃尔沃轿车具有吉利所缺乏的在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力；从品牌价值来看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车品牌价值高达20亿美元，由此可见，吉利不只提升了自身的品牌形象，更获得了先进技术，并一跃成为世界品牌。从收购标的来看，吉利100%拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。 在现阶段，中国企业的海外并购绝不能贪大求多，应“知己知彼”，