内部控制评价机制嫁接快速消费品营销管理实证探析.doc

内部控制评价机制嫁接快速消费品营销管理实证探析 [摘要]该文依托国内大型快速消费品营销合资企业的运营实践，以其内部控制评价机制作为研究对象，审视其遍布全国的营销网络所存在的内控缺陷及内控评价务虚软肋，在战术层面提出具有严密逻辑顺序和内在逻辑联系的草根实证观点，即严密的内控组织体系、畅通的内控信息系统、灵活的内控评价策略、正确的内控评价方向和关键突破点；其多方位灵活的测试手段和合理有效的内控成本，对企管界具有一定的推广与借鉴价值。 [关键词]内控评价机制组织体系信息系统评价策略 1内部控制评价机制原理 企业内部控制，是指在上市企业内建立经营政策、标准和程序，并发动企业全员参与有效运行，以此来防范企业各种经营风险，保障企业长期、稳健发展并实现目标的一种管理活动。依据内部控制COSO模型的五个要素（即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）原理，编制《上市企业内部控制框架》，丰富并展开内控框架，就是现行普遍在用的《上市企业内控缺陷评价工具表》。这两个评价测试工具一般含有5个内控要素、20~27个分项评价内容。内控5个要素只有全部有效运行，才能确保内控有效；评价工具表中有详细的评价导引、明确的打分规则和标准。 内部控制及其评价机制是2009年版《中国内部审计准则及指南》所要求的必须审计的第5号准则。完善的内部控制体系是防范风险、消除舞弊的基础，内控评价机制是企业内控体系有效与否的试金石。内控评价分两方面进行，即对内控设计缺陷的评价和对内控执行缺陷的评价，按两方面评价的实际总得分（即评价综合得分），来判定企业内控的四等有效程度。实践证明，嫁接了内控评价机制到各级营销管理指挥链中，就能赋予各级管理层自我检查和平衡的免疫功能；在营销效率与风险规避之间取得运营平衡；不但减少经营风险、保护人力资源、积淀抗风险能力，而且实现了长期可持续的增利增量。 2内控评价机制在快消品营销管理中所呈现的典型现状 2.1 内控组织职责不清，内控小组无法独立行使公正的评价 表现在：（1）内控评价小组从属于被评价者领导，只是上对下的单向控制，控制不到最高管理层自身；（2）所发现的内控缺陷项目因权力干预，考核不力，造成缺陷整改不闭环，这种“前抓后放”的现象，极大伤害了组织公正力；（3）重要岗位，如主管市场秩序的运营经理岗位，多年不轮岗，跨区域杀价冲货屡禁不止，其行政不作为的背后，必有组织管理缺陷存在。 2.2 内控设计呈现滞后，控制成熟度差，甚至控制失效 内控体系设计时是针对过去的业务交易行为，无法相对准确地预测到未来；加上舞弊者具有极大的创造性，轻松地规避已有的控制，事前的风险防范，成为各级控制者的“鸡肋”。有的企业控制程序已设计并正常运行，但未作充分记录，企业处于应付式的内控状态。 随着经营性质、竞争环境的日趋复杂，企业与供货方、与经销商（大客户）、与政府管控部门（或实权人物）之间的联盟关系日益明显，关系密切的购销双方同时不自觉地筑起铁幕壁垒。内控评价时有因串通、串谋而失效，如子公司管理者与经销商勾结，套取企业营销费用等。 2.3 管理信息谬误与信息外泄 投资者包括各级国资委，相对于合资企业的管理高层来说，其拥有的经营信息是经过层层加工的，其真实性是绝对不对称的；而管理高层相对于全国各地的中层管理者、中层管理者（省级营销公司老总）相对于广大的经销商和市场基层管理者，同样存在着信息不对称问题，这不排除有人为因素。另外营销压力大，人员流动频繁，也增加了营销信息外泄风险。 2.4 营销费用有效性亟待提升 由于市场竞争需要，快速扩展的营销企业，给地方营销老总予杀伐决断的分权或授权较多，地方营销单位应对市场的灵活性及处结效率增强了，同时不可避免地带来了资源投入与产出不匹配的风险，成本超标，资产毁损，企业资源效率大打折扣；对关键资源的规范集权管理，企业上下管理层级之间也一直处于别扭中，很多阳奉阴违的要案都是在离任或失控情况下暴露的，内控评价只能惩前，未能毖后，更不能事先预防。 2.5 主动或被动地游离于国家经济政策、市场规则和法律法规之外 快消品行业不密而宣的不正当竞争潜规则、或多或少的财税规避行为，不定期遭到政府各部门的围堵打击，尤其是地方保护主义盛行的区域市场，经常发生政府处罚和媒体炒作。基于营销工作的进攻性和执行力的岗位要求，年轻的营销管理者忽视了人力资源六大模块的管理，尤其是无视用工管理与对员工劳动关系的维护，狼性管理的背后，潜伏着巨大的劳动关系诉讼风险。 3内控评价缺陷的原因分析与反思 3.1 组织设计先天有缺陷，不相容职责没有分离 内控评价小组人员不稳定，定位尴尬；职权、授权和报告关系混乱，这是小组独立推进和评价活动受阻的要因之一。