创新企业具有的六个共同点.docVIP

创新企业具有的六个共同点 　　创新根本就没有一条“真正的道路”，但是这并不妨碍它们具有共同点。 　　看看任何一家成功的企业，你就会发现创新是其核心。一百年前如此，当时亨利?福特改善了装配流水线；今天依然是如此，埃隆?马斯克之类的现代商业巨头将尖端技术投放市场。创新就是指人们提出新的方案，以解决重要问题。 　　棘手的方面在于，每家企业面临不同类型的挑战。英特尔等一些企业专注于改进旧技术，而MD安德森癌症中心等其他组织致力于发现重要的新疗法。还有一些企业力求在商业模式、营销活动及许多其他方面有所创新。 　　这就是为什么创新根本就没有一条“真正的道路”。实际上，由于有多种多样的问题要解决，所以有许多方法来创新。然而，在为即将出版的《创新之道》（Mapping Innovation）一书进行研究时，注意到所观察的每家企业具有的共同特征。从企业巨头、初创公司到世界级实验室，下面是它们具有的六个共同点。 　　1. 找出问题 　　大多数人认为创新始于好点子，而事实上创新始于好问题。无论是史蒂夫?乔布斯寻找“很滥”的产品类别，还是科学家探索宇宙的基本性质，每次创新都是从找出需要解决的棘手问题入手的。 　　几位创新者有一个共性，那就是他们并不是坐等好问题，而是主动寻找好问题。研发出癌症免疫治疗方法的吉姆?艾里森（Jim Allison）告诉我，他就喜欢“把事情搞明白”，而查理?本尼特（Charlie Bennett）热衷于在自然界寻找计算方法，结果帮助促成了量子计算的问世。 　　能够持续创新的企业组织有同样的一幕。从创办至今，IBM研究公司设立了“大奖赛”，在市场寻找未得到解决的问题。征信公司益百利（Experian）成立了一个名为数据实验室（DataLabs）的特殊部门，专门找出并解决困扰客户的问题。谷歌长期以来就奉行“20%时间”的做法，这实际上是人辅助的搜索引擎寻找问题。 　　所以雇用聪明的人和鼓励创造力还不够。如果你想让贵企业更富有创新，最好的做法就是认真思考如何寻找问题。 　　2. 选择适合贵公司能力、战略和文化的问题 　　二战后，南太平洋的一群土著搭建了临时简易机场，天线插在椰子头盔上方，耳机是临时做成的，一群人挥着棍子向飞机示意，希望有价值的货物会从空中投下来，这就是所谓的货物崇拜（cargo cult）。他们见过士兵用过类似的手段，于是依葫芦画瓢。 　　当然，这一招从来没有管用过。事实上，它似乎愚蠢得很。仅仅搭建一个简易机场并不会让货机不远万里飞到此地。谁要是信这一套，那就忽视了航空旅行一些非常基本的原则，这显然很荒谬。 　　不过现代管理者发现，试图学习让你能像史蒂夫?乔布斯那样创新的某个诀窍，或者学习使埃隆?马斯克成为创新者的五个习惯，是完全明智的。与货物崇拜一样，现代管理者认为：无论是什么样的环境，效仿同样的手法会带来同样的效果。他们的处境比岛民好不了多少，这也许不足为奇。 　　事实上，贵企业的创新战略需要适合自己的能力、战略和文化。就因为某一点适合别人并不意味着它就适合贵企业。你需要制定自己的创新战略手册。 　　3. 确定最可能解决你面临的问题的创新战略 　　我们经常将创新视作铁板一块，好像每个问题都一样，但事实显然不是这样。在实验室、工厂车间、大学和咖啡馆，或者哪怕下班后小酌时，大家都在苦思冥想，寻求更好的做法。创造性思想不受任何制约。 　　但是这引出了一个问题：我们该如何着手创新？我们该把它交给实验室里穿白大褂的那些人吗？交给外面的合作伙伴？交给某个领域的专家？还是索性众包？我们需要的是一套明确的决策框架。 　　开始着手的最好方法是提出这两个正确的问题：（1）问题得到了如何明确的定义？（2）领域得到了如何明确的定义？一旦你询问了那些诱导问题，就可以开始定义一种明智的方法，使用创新矩阵（Innovation Matrix）来处理问题。 　　高效创新的关键不是任何既定战略的客观优点，而是该战略是否解决你所要解决的问题。 　　4. 充分利用平台来访问人才、技术和信息组成的生态系统 　　传统上，战略基本上被视为是弈棋：管理者力求优化价值链，让自己在买家和供应商面前拥有尽可能强的议价能力，并最大限度地减小新的市场进入者和替代品带来的威胁。而今天，权力的性质已发生了变化，决定优势的不是你控制什么资产，而是能访问什么资源。 　　这就是为什么在今天，公司必须充分利用平台来访问人才、技术和信息组成的生态系统。与企业外面的那些能力相比，连最庞大的企业巨头拥有的内部能力也相形见绌。正如比尔?乔伊（Bill Joy）所说：“无论你是哪家企业，大多数最聪明的人在为别人工作。” 　　想明白这是怎么回事，不妨考虑微软和Linux这个案例。早在2001年，首席执行官史蒂夫?鲍尔默认为Linux及其他开源技