职能制和团队结构（上）.docVIP

　　职能制和团队结构（上）|第1 ....lunwen1.在职能制组织中，员工即便不把整个企业的利益从属于部门利益，至少也把其他部门的利益从属于自己部门的利益。 所有工作，不论是体力工作还是脑力工作，都可以用3种方式来组织。 首先，可以按工作过程的各个阶段来组织，就像建造房屋时，应该先打地基，然后建屋架结构和屋顶，最后装修一样。 其次，将工作依次向需要的各种技能和工具的各个工段移动。例如，一家传统的制造单一产品的金属工厂，可以在厂房第一列安排钻床和车床，在第二列安排冲床，在第三列安排热处理设备。金属工件则从一组工具及熟练工人那里移向另一组。再比如，大学生（教育过程中的“原料”）从一间教室移向另一间，从一位教授移向另一位，从一门课程移向另一门。每门课程的教授只讲授自己擅长的题目，而“产出”的学生则是“知识分子”或至少是有学历的人。 最后，还可以把具有不同技能、使用不同工具的工人组成小组，使小组移向工作，而工作本身是静止的。比如，一个电影制片小组去拍外景，成员包括导演、演员、电工、音响师等专业人士，但这些专业人士组合在一起，就作为小组来工作。 人们常常认为，职能制组织能使工作紧密相联。事实上，它兼有按阶段来组织工作和按技术来组织工作的双重性质。制造和市场推销等传统职能包含许多互不相联的技能，例如，制造中包含销售员的技能和市场研究员的技能，市场推销中包含机械师的技能和生产计划员的技能等等。在任何一种职能制组织中，工作是在各阶段或技术中移动的，而工人的位置则相对固定。 但是，在团队结构中，工作和任务可以是“固定的”，而具有各种技能、使用各种工具的员工则被组成团队，从事诸如研究规划或设计新办公楼等工作。 职能制组织结构和团队组织结构都是非常古老的组织设计，但作为有意识的、深思熟虑的结构，它们都比较年轻。职能制组织是亨利·法约尔在20世纪早期确定和设计出来的，而团队则是现在才被承认的一种组织设计原则。 工作和任务必须加以结构和组织，任何一种组织必须应用一定的组织设计原则，许多组织甚至需要同时运用职能制组织和团队组织这两种设计原则，因此，有必要对它们有所了解。 职能制的利弊 职能制组织设计的最大优点是具有明确性和高度稳定性。每个组织成员都有自己的“家”，每个成员都了解自己的工作。但是，这种明确性和稳定性的代价是：每个人，包括高层职能人员，很难理解企业的整体任务，很难把自己的工作同它联系起来。因此，这种组织结构虽然稳定，但太僵硬，不适合为未来培养人才。 从经济性规范的角度说，职能制原则也各有优缺点。在最理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作，只需很少的高层人员就可使组织运转起来。但是，在面临不理想的环境时，职能制组织常常容易产生摩擦和派系，它需要引入复杂、昂贵并且笨拙的管理手段，如协调者、委员会、会议、特派员等，这些手段不但浪费时间，而且通常对问题没什么帮助。更重要的是，这种倾向不仅在各个不同的职能部门间流行，各大职能部门及其内部的各个下属单位之间也会遇到同样的问题。 换句话说，当职能制设计能适应变化时，员工的心理需求就会减少，就会有较高的安全感；而当职能制设计面对较大规模或较为复杂的局面时，这种设计原则就会在员工情感上造成紧张、对立和不安，员工会感到自己和所在的部门被轻视、被包围、被攻击。在这种情况下，他们将认为自己的首要职责是捍卫自己的职能部门免受侵犯。于是，我们常常会听到这样的抱怨：“他们不知道，没有我们工程师（或销售员或会计师），这个公司可怎么办啊。”于是，对这些人而言，击败内部的“敌人”是比让企业兴盛更为重要的事。由于在职能制设计中没人要求员工为公司的整体利益负责，所以，一个运行不佳或过度扩张的职能结构常常使员工感到不安，并使其视野狭小。 职能制组织以鼓励员工努力工作为中心，这既是它的基本优点，也是它的基本缺点。因为，每个部门经理都认为自己的部门最重要，会导致大家过于重视技能和专业标准。员工即便不把整个企业的利益从属于部门利益，至少也把其他部门的利益从属于自己部门的利益。这个问题目前还没有好的解决办法，每个管理者都想做好工作，而其代价可能就是希望提高每个职能部门的地位。 在规模较小的职能制组织中，信息能够很好地交流。但在中等以上规模、较为复杂的职能制组织中，信息交流就较为缓慢，员工也逐渐变成专业人士，重心放在各自狭窄的专业领域上。最极端的例子就是大型大学这种庞大、专业化的职能制组织。此外，大型制造部门或大银行的商业贷款部门的情况也与大学相似。 作为一种决策的结构，职能制组织——不论规模大小——的效果并不好。因为决策通常是在组织的最高层作出的，常常被误解，执行情况也不好。人们常常以“谁是正确的”，而不以“什么是正确的”这种观点来看待决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和较低的适应性，那些新的、与以往不同的挑战，往往被压制下