集团管控答_20090328.doc

集团管控问答集 问：集团管控的核心准则是什么？ 2 问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？ 3 问：集团管控模式建设过程中，人力资源管理系统如何建设？关注的重点是什么？ 4 问：哪些因素决定了集团管控模式的选择？ 6 问：全面预算管理在集团管控中的作用如何？ 8 问：对分子公司全面预算管理的准则和程序如何？ 9 问：如何理解集团公司总部的组织定位？ 10 问：如何培育和发展集团公司总部的核心能力？ 11 问：如何实现集团公司总部集权程度比较高的管控模式建立？ 12 问：为了加强集团公司内部事业板块经营管理团队的工作积极性，是否可以实施采用模拟法人的管理模式？操作程序如何？ 13 问：如何针对分子公司核心经营管理人员建立有效的激励机制？特别是薪酬管理制度？ 15 问：集团公司应当如何建立业绩考核体系，确保对分子公司经营管理层的有效管控？ 16 问：为了增强对子公司的管控，公司计划调整在公司的持股比重，请问如何操作？ 18 问：在快速成长的集团公司中，如何建立、并确保有效的管控模式？ 19 问：如何进行集团管控模式的创新？ 20 问：美的集团发展过程中，集团管控起到什么作用？ 21 问：集团管控的核心准则是什么？ 我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体”而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。 我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。 “一放就乱，一抓就死”的两难境地制约着我国集团型公司的发展，同时，集团公司内部管控系统的效能低下也加大了集团公司运营的风险。所以说，建立有效的集团公司内部管控系统，是政府、企业和咨询界面临的共同的课题。 如何有效地进行集团管控，关键是要厘清集团管控的本质，要从理念上、思想上、态度上准确把握集团公司形成的历史和发展的核心，在此基础上明确集团公司内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责，建立科学的管控路径，以充分发挥集团公司整合效应与协同效能。 整体利益最大化是集团管控的核心准则。整体利益最大化，就是不仅要关注集团公司内部个体的利益，更要关注集团公司整体利益，不仅要关注当前的利益，又同时要关注长远的利益。有时，为了整体利益最大化可能需要削弱某些个体的局部利益。集团管控的核心任务就是既要解决发展问题，又要有效地进行风险防范；既要积极地促进个体的发展，又要最大限度的促进整体利益的最大化；既要关注近期利益的最大化，又要为长远利益发展核心能力。集团公司运作的本质就是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。 基于集团管控的核心准则，集团管控是为了实现集团公司整体利益最大化，因此管理与控制不是目的，仅仅是手段而已。任何的一种管理手段在带来“保障”的同时，也都会带来相应的“制约”的负效应。因此，在建立集团管控体系的过程中，一定要处理好对下属分子公司控制与让其积极主动发展之间的平衡问题，该集中的权利一定要集中，应该下放的权力一定要下放。真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”。 问：集团管控三种模式下，人力资源管理体系如何定位，操作内容如何界定？ 我们根据集团公司总部与下属分子公司之间集权和分权程度，把集团管控分为三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控。 操作型管控模式就是集团公司总部高度集权的一种管控模式，即集团公司总部负责下属分子公司发展战略、经营计划和预算的制定与推行，各下属分子公司必须严格遵照实施。集团公司总部对下属分子公司业务执行情况进行全程、全方位的管理与控制。集团管控的关注点聚焦在市场营销、技术研发、采购供应、物流配送、客户服务、法律事务、公共关系、财务审计和人力资源等方方面面的实际运作状况上。 在操作型管控模式中，下属分子公司的人力资源部门往往只是集团公司总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，其业务往往集中在专业服务与一般性事务性工作操作上。集团公司总部对分子公司人力资源进行领导、管理、监督与政策支持，分子公司在集团公司总部领导实施人力资源事务性工作管理。 战略型管控模式是集团公司总部和下属分子公司进行有效集权与分权协同的一种管控模式，即集团公司总部审批下属分子公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制订及执行由各下属分子公司自行实施。集团公司总部仅对下属分子公司经营计划的实施情