QC小组动方案.doc

QC小组活动方案 QC小组应遵循和运用PDCA循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。按照QC小组参加的人员与活动课题的特点， 可分为现场型、管理型、服务型、攻关型四种类型。 现场型：以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场服务型：以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场 攻关型：以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。 管理型：以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。QC活动程序图 选择课题 尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题； 可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面； 在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商。 题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。 课题命名 项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流…；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决…； 选题理由的陈述 要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。 QC小组项目登记 QC小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC小组课题登记表”（见附表一）和“QC课题立项评审表”（见附表二），报工艺质量室；经公司评审通过。 现状调查 目的：弄清现状，为设定目标提供依据； 内容：收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等； 应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法； 收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。 设定目标 目标的名称与课题的名称要一致： 如：降低× 产品加工的废品率，目标则应是×产品的废品率由现在的×降到×； 目标要定量化：定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。 目标设定不宜过多 如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。 目标值设定的水平 目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。 目标值设定的依据：（a）上级下达的指标必须达到；（b）顾客的要求必须予以满足； （c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（d）历史上曾经达到过的最好水平；（e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。 分析原因 学会采用专业工具，一般采用因果图； 展示原因的全貌避免遗漏 (可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”) 原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止； 逻辑性要强，要合理； 要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。 确认主要原因 应对全部末端原因逐个确认； 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）； 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。 （切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因） 制定对策 关于对策的制订 针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择； 对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。 正确使用对策表 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策； 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策； 按5W1H的原则制订对策表；（如下） 序号 主要原因 对策 What 目标 Why 措施 How 负责人 Who 地