TPS的后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元.docx

TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元前晚@mikan兄转发他看过的一篇文章，受益匪浅，今天找到相关的文章，发到博客供博友阅读。为什么我对这篇采访记录转发到博客呢？因为我记得同事这样描述过精益：精益就是应用数学，这倒不敢用我浅薄的知识去反驳，但也不敢苟同，而佐佐木元的采访记录让我豁然开朗，如果说丰田生产方式是应用数学，那TOC是基础数学？还是逻辑数学呢？或者是系统数学。????管理没有绝对的正确与否，只有是否达到了管理的目的，记得很多同事总是用业务最佳模式（即完成某项工作理论/最佳实践的方法是什么）要去做某项工作，这样导致很多工作都无法操作，因为本来没有最佳实践，最佳实践只有在公司的内部才是最佳实践，其他公司的最佳实践，无论是GE、Siemens还是已经实践的Phlips，都不是最佳实践。而是你企业存在什么，就是丰田所讲的三现（现场、现物与现认（现认，就是现实）），在特定环境（也就是企业文化）中存在就有存在的道理，虽然未必正确。?????我觉得佐佐木元回答了TPS不是应用数学，TPS也不是什么基础数学，或者什么逻辑学，而是一种模式，这种模式有别于西方人开发的系统，西方人开发的系统是一门学科，做的井井有条。而日本人（也可以说东方人）的模式有别于系统的是建立在“变”的基础上，没有固定的程式，没有井井有条，有的只有变化，把任何管理的方法都要适合（变）企业的实际情况。我想丰田的众多工具在丰田的任何工厂都有区别，只是在丰田的参观者眼中都一样罢了，也就成为最佳实践了。然后成为系统，我们的员工就按照最佳实践，或者我同事的业务最佳模式去操作，结果是失败的。????我不是否定系统的概念，而是我们仅是一味的机械的在系统里推行系统，当取得不了系统的结果时，我们往往把原因推卸到执行力上，而没有去探讨系统如何结合实际情况形成自己的运营模式，我们还是开发仿真的TPS，而不是NPS、XPS或者YPS，任何管理方法/系统，能成功者，幸运儿也！----------------TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元--------------------------随着丰田公司的成功,TPS(Toyota Production System:丰田生产方式)迅速风靡全球.自大野耐一创造TPS以来,TPS就一直以开放著称,介绍和探讨TPS的书籍层出不穷,提供TPS培训与咨询服务的公司与专家数不胜数.无论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头,都在学习和借鉴TPS。然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。TPS的基础与真谛窨是什么？TPS的背后究竟还有哪些人们尚未看透的东西？带着这些问题，记者日前在北京采访了日本中部产业连盟（简称中产连）TPS专家佐佐木元先生。TPS的关键在于确立“机制”记者：佐佐木先生，众所周知，在推进TPS方面，目前世界上还没有一个公司超过丰田。丰田生产方式一直是公开的，为什么别的企业还是掌握不了？佐佐木无不：其他公司对TPS的根本所在没有真正理解。实际上，TPS不是一种管理的手法与技法，而在于一种有效的“机制”。这里所说的“机制”（日语发音：SHIKUMI）不同于中国词汇的原意，在企业管理方面，它是让“体系、规则、手册“等因素有效发挥作用的”提味料“——大家都有这样的经验，我们在某道菜中加入了某种调料，尽管看不出来，整个味道却出来来。可以说，“机制”是让体系有效发挥作用的“发动机”。TPS中的看板、安灯、标准作业、目视管理等，最终都是为了构建一种持续改进的“机制”。按照中国道家宗师老子的观点，上与下之间有中、有与无之间有空、正与负之间有零、人与人之间有场等等，事物并非绝对的两极。然而，欧美惯用数字式的“系统”来看待事物，用“系统”的概念来理解TPS，没有中（上下之间）、空（有无之间）、场（人人之间）、零（正负之间）等概念。这些概念属于老子的范畴，要通过“机制”来解决。“机制”相当于中药的原理，而欧美的“系统”则基于西药的模式。丰田公司以外的企业，把看板、安灯等当成像IT系统（ERP/MER/SCM）一样的东西来看待，把TPS当系统来理解与推行，缺乏了前面所说的中间层面，因此很难得到个中三昧。TPS是东方的思维模式记者：您的观点值得我们思索。然而，有一种观点认为，中国企业的管理一直以来缺乏逻辑性与精细化，我们应该加强管理的科学性，不能一味强调传统文化。佐佐木元：实际上TPS属于东方的思维方式，与西方的思维方式有所不同。比如，在管理人才培养方面，西方的教学方式是以案例教学为中心，着重于传授知识。然而，案例只是案例，不是现场、现物与现认（简称“三现”）。这里所说的“现认”是指在现场进行确认，找到问题，并分析出导致问题的原因，进而采取措施解决问题。不但解决现有的问题，还要防患于未然，杜绝将