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案例分析 迪斯尼公司的跨国经营 迪斯尼公司的东京模式和巴黎模式 1984年，美国的沃特·迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，跨出了跨国经营的第一步：开设东京迪斯尼乐园。由于这是第一次在美国国外开设迪斯尼乐园，经验少，风险大，沃特·迪斯尼集团决定自身不投资，不参股，采用了向日方技术转让，收取转让费和管理服务费的进入方式，由日方的东方地产公司投资建造和经营东京迪斯尼乐园。结果是意想不到的成功，当年游客就突破了预计指标，达到l000万人次，游乐支出达3550万美元，比预计数高出1550万美元。人均支出30美元，超过预计数21美元近一半。到1990年时，东京迪斯尼乐园的游客人数已经达到每年1400万人次，超过了美国加州迪斯尼乐园的游客人数。 东京迪斯尼乐园的成功，大大增强了沃特·迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园的成功同时也使沃特·迪斯尼集团发现，以技术转让的方式跨国经营虽然风险小，所得的利润也相应有限。除去开办时的咨询费以外，沃特·迪斯尼集团的收入仅仅限于门票收入的10％和园内商品销售额的5％。于是，在开办第二个国外迪斯尼乐园——法国巴黎的欧洲迪斯尼乐园时，采取了股份合资的办法，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。奇怪的是，虽然有了东京乐园的经验，又有了由于占有49％股权所带来的经营管理上的相当大的控制能力，巴黎迪斯尼乐园的经营却至今为止并不理想。不但巴黎乐园的第一年游客人数大大低于预计，而且人均游乐支出也大大低于预计水平，使得巴黎乐园的当年经营亏损达9亿美元，迫使巴黎乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，巴黎迪斯尼乐园的股票价格从164法郎跌到68法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼为“欧洲倒霉地”。 造成巴黎迪斯尼乐园经营不佳的一条很重要的原因就是忽视了市场进入战略的时机选择问题。东京迪斯尼乐园开办的1984年，正是日本经济腾飞之后，日本消费者刚刚开始有了闲暇时间和足以支配闲暇时间的额外收入，但度假习惯尚未形成的时候。东京迪斯尼乐园的开办正好与日本消费者寻找新型娱乐方式的欲望需求相切合，使得“去迪斯尼” 成了日本家庭度假的主要方式之一。而巴黎迪斯尼乐园开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平。虽然巴黎迪斯厄乐园花了2．2亿美元大做广告宣传，也难弥补错过了进入市场的时间上的“战略窗口”所带来的不利影响。假如巴黎迪斯尼乐园是在欧洲人民“已富未闲”的时候，度假习惯尚未形成之前进入欧洲市场，情况就很可能改观。 同时，如果巴黎迪斯尼乐园采取的是东京迪斯尼的技术转让方式，迪斯尼集团的损失也不会这么大。可惜的是，迪斯尼集团在高游客高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高回收高风险的“合资经营”方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。 香港迪斯尼乐园 吹皱一池春水 当迪斯尼公司决定在亚洲兴建第二所迪斯尼乐园（也称迪斯尼主题公园）的消息传出后，亚洲多个城市跃跃欲试，香港更是密锣紧鼓地加人竞逐，志在必得。 有专家进行过分析：香港一旦兴建了迪斯尼乐园，最保守的估计每年可吸引500万旅客，仅旅游业一项就可创造50亿港元以上的收入。还可带动酒店业、运输业及房地产开发业的发展，为社会增加近10万个就业职位。 香港经济局局长在公开场合谈到与迪斯尼公司的谈判时，以一句“已从拍拖（恋爱）转入到谈婚论嫁”来形容当时的进展。一夜之间，香港人的情绪被迪斯尼充分调动起来，仿佛觉得达斯尼乐园就在自家门口敞开大门了。香港股市恒生指数升了200点，一直处于低迷状态的楼市也随之攀升了不少．就连国际金融界权威也认为，香港引入迪斯尼对于未来5年的经济改善将是有力的促进。 但是，从特区政府在3月的财政预算案中公布这一方案时起，半年过去了，纵然千呼万唤，亚洲第二所迪斯尼乐团仍是犹抱琵琶半遮面，定居何处还是未知数。 好事多磨 还是香港经济局局长一语道破天机：“谈判已脱离谈情说爱的甜蜜阶段，不再讲心，而是要讲金（钱）！” 迪斯尼公司有一条坚持了几十年的近乎苛刻的专利专营方针：先让迪斯尼公司赚钱，然后才让所属地的投资者赚钱．据透露，迪斯尼公司初步向特区政府提出的条件就包括：免费批出170公顷土地；负责征地、填海及平整土地；提供交通网络、集体运输系统、排污等基础设施；提供主题公园的外部景观。 如此一来，不算土地价格，特区政府需投放少则100多亿，多则200亿港元的资金，仅填海工程一项就耗资约50亿港元．这于尺土寸金的香港，恐怕不是能轻易承诺的．况