引言-供应链管理专栏.PDF

引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临 “增长陷阱”怎么办？ “我们最反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”——弗兰克·赫伯特 《沙丘》 2000 年，阿里巴巴刚成立不久，马云、金庸还有8848 的老总坐在一起，第一届西湖论剑， 稚气未脱；华为崭露头脚，营收刚过百亿，规模初具，不过大公司病却不轻，成本做不下来、速 度做不上去，赶工加急，内忧外患，处于爆炸的临界点，任正非寝食难安；中国移动成立了，可 在一个摩托罗拉传呼机主打天下的年代，有多少人注意到这个未来手机用户的全球第一呢？做大 做强是当时本土企业的主旋律。跟境外的竞争对手相比，本土企业总觉得不够大、不够强，就像 一个小孩子与相扑高手斗，规模不在一个水平上。 图1：本土企业总觉得不够大、不够强 图片来源： 那一年，我到美国读商学院，进入一个全新的领域，叫供应链管理。 15 年过去了。阿里巴巴上市，市值一度超过3000 亿美金 （2014 年11 月10 日），是雅虎的 五六倍；华为营收达到2800 亿元 （2014 年），是2000 年的20 多倍；中国移动营收超过6400 亿 元，据说网络连中印边界的哨所都覆盖了。本土企业还是觉得做得不够大，尽管在全球 500 强中， 中国公司已经占了106 家 （2015 年），仅次于美国；领头羊虽说还是中石化，不过排名却从第58 位一路上升到第2 位。2000 年，中国的GDP 刚迈过1 万亿美元大关，排在全球第7 位，跟意大利 称兄道弟；2014 年，这一数字翻了三番有余，正式超越日本成为世界第二大经济体。 图2 ：快速发展30 年后，其实规模已经不是问题 但是，伴随快速成长的是成长的烦恼，表现为全面扩张、产品线过长、产品型号泛滥、复杂 度大增，企业臃肿不堪，流程缓慢；大规模的库存积压、产能过剩、成本高昂，但客户服务水平 还是达不到期望。结果呢，生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，却都进了库存。 可以说，快速成长后，很多本土企业长成了“小胖子”，规模效益递减、成本做不下来、速度 做不上去便成了大问题。 图3 ：快速成长后，很多本土企业长成了 “小胖子” 图片来源：张耀宁/画 这些看上去都很面熟？是的。那些巨无霸的跨国公司，我们曾经的竞争对手，就是这个样。 也正是因为如此，我们才能在竞争中节节取胜。我们历来都笑话竞争对手的低效，现在却在我们 身上同样出现。这正是充满讽刺意味，也应了弗兰克•赫伯特在 《沙丘》里的那句名言：“我们最 反对的那种人，也是我们容易变成的那种人”。简言之，我们变成了我们曾经的竞争对手。 这些企业是普遍的销售导向，尤其是在产品同质化严重、市场竞争激烈的情况下。作为一个 企业，要么是销售驱动，要么是技术驱动。这本来没什么错，因为销售与设计最接近客户和需求， 是公司成长的驱动力。但是，过犹不及。在销售驱动的企业，销售处于强势地位。销售说，市场 竞争如此激烈，我拿个单子多不容易，既然单子我能拿下来，你难道就做不出来？但问题是交期 太紧，批量太小，赶工加急做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。作为支持职能，供应 链在大多公司都没有什么发言权，在一切向客户看齐的口号下，没有说不的余地，那就只有死给 销售看的份：赶工加急做出来，但成本高昂；或者建一大堆库存和产能，浪费惊人。这都保证了 能够及时响应市场需求，保住了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快、但响应成本也很高的 “响应陷阱”。 图4 ：片面追求增长，本土企业普遍陷入“响应陷阱” 人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当增长放缓时，片面追求业务成长和市场规模的 副作用就会更加明显。比如有个几亿营业额的企业，出口导向，在2008 年金融危机以来市场需求 不振。为了维持业务成长，销售就接了很多小单，有些都是好几年没生产过的。量小货杂，连供 应商都不愿意做，只有求着供应商的份，采购做得跟销售一样苦；交期又紧，赶工加急，得花很 多精力来跟进，只能雇更多的人。结果呢，几年来营业额持平，公司却平白增加了成百号人，主 要在供应链领域。 小公司这样，大公司也不例外。有个大型建筑设备制造企业，由于前几年4 万亿刺激方案带 来的基本建设