看丽思卡顿的服务文化宣透.doc

看丽思卡尔顿的服务文化——记“丽思卡尔顿传奇客户体验”培训心得 厦航酒店管理公司：杨宏 谈及酒店服务质量，一定离不开酒店的服务文化或是整个酒店文化，很多酒店管理者遇到文化建设的问题时，总是感觉理不清头绪，此时，“文化”就像一条狡猾的鱼，让人抓不住它的尾巴。 其实我们不妨先将目光投向文化建设做得好的酒店，如丽思卡尔顿；站在它的角度下看文化是如何形成的？ “一流酒店集团的文化是一点一滴汇聚而成，没有什么高科技内涵”原北京丽思卡尔顿人力资源总监李瑛一语道破个中玄机，“如果说还有关键要素就是领导人模范参与的榜样力量”，有个有趣的很说明问题：很多组织机构领导来到丽思卡尔顿培训中心参观后赞叹说，“太棒了！实在是太棒了！我们也应该效仿卡尔顿的每日例会形式。因为我太忙了，我个人就不参加了，但是公司的一线人员真的应该多举行这样的培训形式。”与其截然相反的是，在丽思卡尔顿内总裁兼首席营运官SIMON COOPER一线员工，都必须参加每日例会 “对酒店文化理念的宣传再多都不为过”李瑛“楼房盖得越高，地基越要打得深”，研究丽思卡尔顿酒店这样富有传奇色彩的，你会发现作为一名行业领袖和旗手绝非偶然，大量的文化底蕴工作深埋在酒店的骨子里血液中。(SOP)的培训、每日例会培训、跨部门服务证书培训、365天庆典等。 RC非常重视新员工入职仪式和培训内容，他们秉持“感受胜于言教”的观点，首先在培训师的选择上，首选影响力最大且具备良好沟通能力的诠释者；培训内容以信条、座右铭、十二条服务准则等核心文化的元素进行为期两天的介绍高层领导循循善诱地讲述公司的历史、价值和观念，新员工确信自己可以为客户带来难忘回忆(SOP)培训共分三阶段，第一阶段是部门推选经过“Train the Trainer”认证的部门培训员、培训员准备新员工部门培训资料（含部门组织机构图、员工岗位职责描述、SOP及具体培训计划表、酒店产品与重要信息介绍、集团相关品牌标准介绍等），培训员依据培训资料制定新员工培训计划；第二阶段部门是按照培训计划对新员工实施岗前培训，在RC 内部对新员工的岗前培训周期一般为21天，称之“21天培训认证”，有时候新员工可能通过第一个21天培训，得到了指导人对其专业能力的认证，但这毕竟不是真正对客服务的检验，为了能够体现新员工的真实水平，RC还会聘请神秘客户参与检验，客户的反馈意见将为RC提供了“拾遗补缺”的机会；第三阶段是酒店对部门新员工培训考核工作，除了各酒店都有的新员工技能考核、部门经理对员工工作的定期检查与交流、客人表扬和投诉、日常工作失误率和低效率表现记录等，RC还增加员工对客人喜好的收集与分享的能力考核。 在RC从上至下都坚持每日例会的工作习惯，每日例会成为员工获取希望、信息和支持的途径，例会内容有其相对固定的格式，如对公司文化价值复述、对品牌标准不断强化、及时传达公司信息、通过面对面沟通让员工增强自信心与自豪感、增近公司与酒店之间, 员工与管理层之间的情感联系。 RC的另个培训亮点是“跨部门服务证书培训”，其作用是为酒店人才培养与留用提供平台；为部门间的横向服务合作打下坚实基础；为酒店节省相应劳动成本；保证服务高峰期服务质量；培养员工的工作热情和酒店团队精神。 “365天庆典”暨员工周年庆典活动，很多酒店都能记住重要员工的生日，但忘记为他们庆祝工作周年。借助该机会再次宣透公司服务文化，RC怎么会放过呢？于是RC制度化的为每一位员工记录工作日并庆祝其工作周年，这就是所谓的“365天庆典”，我们可以试想下当时员工和满一周年、五周年、十八周年的同事围坐一席，庆祝一个令人骄傲的日子，在庆典日子接受来自大家的谢意（特别是高层），并分享他人的故事是很多么有意义。 除了以上内容外，RC还对“板报文化”进行相应规范来配合文化宣透，如全球RC酒店的信息、公司信条及座右铭介绍、酒店部门及愿景目标介绍、相关培训与员工活动、品牌标准的宣传、客人表扬信内容、优秀员工事迹以及各职位空缺和员工内部提升告知等。这些板报张贴在员工通道和员工食堂的显眼位置，有力的辅助RC文化宣透。 鉴于培训时间和培训内容的局限性，不可能做到全面的展示丽思卡尔顿的服务文化内涵，但我希望通过学习理解后的拙见能给同事们带来一丝启发或共鸣。文化是需要整个团队共同努力和维护的；如果没有真心关注顾客需求，提供贴心关怀服务的经营理念；如果没有以身作则、率先垂范的管理团队，没有尊重员工、充分授权的文化氛围，要想让顾客经过一次体验就成为终身顾客，是很难想象的。如果一个组织沉淀了浓厚的文化氛围，任何一个外部的人进入都会很快被感染；而没有一定文化沉淀就不要想快速复制标杆企业的管理模式。高质量的质量管理体系是建立在它的文化之中，这是最难以模仿的，在条件未成熟之际，我们需要着眼于实际而不是理想蓝图。 以内容除