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背景调查：询管理问更好问题,得到更好数据 　　在你询问了那些相同的令人疲劳的背景调查的问题之后，你又会怎样呢？你如何能让你的证人受到项圈的束缚？并且，如果你并不亲身认识推荐人mdash;mdash;她的价值观、判断标准、专业性mdash;mdash;那在你听到她的观点之后能收获什么？你的调查结果的底线是什么？ 　　格鲁乔（Groucho）：ldquo;背景调查的情况怎样？rdquo; 　　奇科（Chico）：ldquo;你不需要任何推荐人。我喜欢mdash;mdash;你的脸mdash;mdash;那对我来说就足够了。rdquo; 　　正像我们之前讨论过的，进行面试的人倾向于认为他们自己是一位非常精明的客户。悲哀的是，事实并非如此。对有形的经验的发掘以及看到申请人过往绩效表现的清晰的记录并不是单纯而无痛的。甚至，当你拿到正确的面纸与液体样本并让他们获得适当的分析之后，串联起各个方面mdash;mdash;按项目列出那些在不同公司的其他工作上取得的结果，以便正确地预测成功mdash;mdash;可以让最成功的面试者碰壁。如果这是容易的，那每个人都可以总是这样做hellip;hellip;对么？ 　　也许，平心而论，招聘经理所犯的最大的错误，就是把他们的决定建立在申请人的人格与个人陈述上：我是否喜欢这个人？相比于寻找有形的证据证明具有某个特定领域的能力，那古老的爬行动物脑带着以进化为基础的自我保护程序开始生效。让这个人加入到你的工作小组中是安全的还是危险的？谁来守护后代？我们吃谁？难怪较弱的人能这么频繁地得到雇用。 　　在涉及到背景调查的时，这种错误的喜剧将会变化到荒谬的程度。相比起寻求相关的见解，我们看到管理人员们更希望能验证他们自己的对于应聘者的见解；就像他们在法庭类戏剧中所说的，实际上是以明显的方式通过设定好的/坏的选项来引导证人。（ldquo;特别是在满月期间，他是否显示出任何攻击行为？rdquo;） 　　对标准问题所做的回答流淌着连篇累牍的陈词滥调。（她怎样处理冲突？从哪些方面你看到了他的成长？描述他的管理风格。你认为她和哪种类型的老板一起工作能表现得最好？）哦，天啊！无趣、消极且毫无启发性。背景调查员很少ldquo;驶入rdquo;到任何有目的的方向去，而我们就被留在了路边无法了解到应聘者的真实能力。结果，我们所了解到的信息就是来自三到四个匿名的ldquo;其他人rdquo;的表面评价mdash;mdash;简直就是完全缺乏色彩、质感或解释的单调的速冻食品。我们听到人们谈论应聘人，但是那些评价并不能反映出任何智慧或新鲜的观点。这一过程中的每件事都是普通的mdash;mdash;正如你应该期盼的，如果推荐人没有被问及适当的有意义的问题mdash;mdash;最糟糕的方便食品。 　　我们也没有总结出任何结论。既然没有记分卡，我们不能遗漏抓住任何关于应聘者的限制与需求的事情。所以，她有ldquo;大局观念rdquo;。因此怎样呢？你说他面对难缠的人表现的不好？现在，这样的说法揭露出了真相。每个人都知道那意味着说这个人很糟糕。那就好像推荐人说：ldquo;有时候他吃东西，有时候他睡觉，有时候他打高尔夫球。rdquo;但是，他是谁？这些观察者们mdash;mdash;如果你能这么称呼他们的话mdash;mdash;用沉重的一击猛烈地攻击了我们hellip;hellip;并且，之后像搁浅在岸上的青花鱼一样躺在那里。那些展现了继续表现出凶狠的狂暴脾气的员工几乎总是，在事后，被形容成ldquo;和其他人相处融洽么？rdquo;，对此感到惊讶么？这是ldquo;推荐人rdquo;的内心话语的陈腐旁白。 　　确切地说，在你询问了那些相同的令人疲劳的背景调查的问题之后，你又会怎样呢？你如何能让你的证人受到项圈的束缚？并且，如果你并不亲身认识推荐人mdash;mdash;她的价值观、判断标准、专业性mdash;mdash;那在你听到她的观点之后能收获什么？你的调查结果的底线是什么？ 　　提供给你一些思路：首先，要把握住你在与谁谈话这一关键问题。确定那个人和应聘人过去及现在所具有的联系的本质什么。他们是私生活中的朋友？他们是否ldquo;一起rdquo;在同一家公司工作，或者他们是合作的共同工作？他们是否处在相同的职位水平，或是一人领导管理另一人？这个人是否是证明你的应聘者的工作表现的一个合适的关系人？推荐内容是否全面？是个散漫的人hellip;hellip;或是完美主义者？推荐内容是否可靠？ 　　避免提出能够以概括化的内容回答的问题。比如说，应该询问细节与范围。利用评级系统并坚持和类似角色的其他人进行比较。比较，对比再比较更多。数字比字母等级更好mdash;mdash;某种程度来说，他们具有更小的主观性。我喜欢网飞公司（N