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控制客户需求 □刘雪梅 对于固定型号的产品，质量是容易测量与评价的。对于一个系统集成项目的质量，通常要根据客户的需求进行评价。只有必要的硬件，还远远不能实现项目的目标，是否达到客户的要求，才是衡量集成项目质量的指标。 客户需求与项目实际实现的结果之间的差异，表现为客户满意度的高低。在一个IT项目的生命周期里，客户需求往往是处于变化之中的，尤其是项目的软件实现部分，或者整个项目就是一个完全的软件项目。由于客户需求的经常变化，使得项目不能按照最初的设计进行，缺乏一个明晰的确定的目标，项目陷入困境或者客户满意度不高，成为一个低质量的项目是不难理解的。由于客户需求的变化，越来越多的项目到最终总是难以收尾。常常是，一个项目让一批项目组人员“陷”了进去而无法抽身，不仅大大提高了成本，降低了企业用户的满意度，即使项目勉强通过验收，也很难认为是一个高质量的项目。 另一方面，从质量的定义来看，衡量质量的标准是“满足需求”，和传统产品不同，项目中客户的需求往往也是可以变化的，因而是可以管理、可以引导的，让客户的期望与项目能达到的目标一致，项目就是真正满足了客户的需求，就是高质量的项目。因此在项目的过程中，对客户需求的掌握与管理，是完成一个高质量项目的关键。 为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？不完全满足，可能导致最终客户不予项目验收；完全满足，又可能使项目组陷于无休止的更改、进度徘徊中。实践中，给项目组的感觉常常是客户需求的“过度膨胀”。客户需求的“过度膨胀”即需求变化大、反复，主要源于以下原因：客户自身对需求不明确、项目承接企业对需求的分析不够或故意漏项、客户与项目承担方对已形成纸面文件的需求理解不一致以及对客户有求必应，无条件迁就客户。 针对上述项目问题以及发生的原因，结合以前一些项目的教训经验，在项目实施过程中，必须充分考虑对客户的需求进行有效的管理，避免客户需求失控，让项目的输出与客户的预期达到统一，同时规避项目实施的风险，使项目顺利完成。 成为客户所在行业的专家 要做好一个项目，首先要明白客户做项目有什么目的，但是公司项目组成员通常在客户所在的行业内不是专家。客户要建设一个新的IT项目，对于系统能达到的目标、实现的具体细节也缺乏经验，在最初的阶段客户肯定不能提出一个严格、细致、清晰的需求。客户不清楚，公司也不清楚，而往往又都自认为很清楚。所以，项目经理对于这个问题要用非常清醒的认识，人人都可以盲目乐观，唯独项目经理要清楚：这种互相的误解是不可避免的。为了项目的成功，项目经理一定要要求项目组能为客户提出更加清晰更加明确的需求，项目组能比客户想得更多，更完善。如果公司是专业从事某个行业的系统集成商，应该有足够的经验的人员储备，多数情况下应该考虑在项目中，聘请客户行业的专家作为顾问，可能的情况下，聘请客户的专家作为项目顾问，或者直接加入项目组，使项目组称为一个客户行业的专家型组织。 和客户确认需求 在招标的过程中，不管什么原因，方案里往往会有不切实际的地方，可能是客户过高的期望，可能是销售人员为了中标不切实际地夸大了自己，也可能是客户与公司销售人员之间的误解。不论什么项目，项目经理都有必要和客户进行一次非常正式的需求确认。 首先，应该组建合适的项目团队，聘请客户行业的专家，对客户需求与方案重新进行整理，坚决去掉方案中不切实际的部分，重新形成一个项目组成员都能明白的，能满足客户真实需求而有可以顺利实施的方案。然后项目经理应该取得公司高层的支持，由公司高层出面和客户关键领导与参和实施的人员一起举行正式的需求确认会议，需求确认要尽可能细化，并且一定要得到客户的签字认可。 合同签订后再次和客户确认需求，可能需要多次的沟通，如果项目组不能成为客户行业的专家，重新提出的方案肯定缺乏说服力，客户接受的难度很大，公司高层与销售人员也不一定能够理解，而现实情况是如果不对需求进行确认，项目组稀里糊涂的就开始工作，最终失败的可能性非常大。 降低客户的期望 这需要项目经理掌握一些技巧，这个过程也是必须要进行的。项目开始前，客户下了决心投入资金进行项目建设，通常对于项目的产出都有很多的幻想。有些期望是不切实际的，而在招标阶段，公司的售前支持与销售人员也可能因为各种原因，不能在招标甚至合同签订阶段打消客户的幻想，那么在项目启动的同时，项目经理就必须要做这个工作。 通常，这个工作要在项目的启动环节进行。坦诚地和客户进行交流，说明项目哪些能做，哪些不能做，说明除了明确提出的范围以外，其他的更改与想法都是在项目完成后再考虑第二期开发的问题，说明项目的安排与进展，提醒客户会遇到的困难。当然不同行业不同的项目有不同的做法，经过这样一个启动环节，彻底将客户的期望降到最低点，使客户不会继续抱着很多不切实际的幻想来期待项目的输出，也不会在项目进行过程中不断提出新的想法与要求，这样