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江西长运：资本和管理挽歌 江西长运：资本和管理的挽歌 文/陈达夫（麦肯锡中国区高级管理顾问） 　　江西长运股份有限公司(SHA:600561，简称“江西长运”)，前身是国有江西长途汽车运输公司。几代人以艰辛努力，从一家居于一隅的江西地方性小企业，以地段优势、政府扶持与略胜一筹的购并策略在竞争混乱的市场中不断壮大，并获得上市资格，成为业内首家上市公司，被誉为“公路客运第一股”。董事长张平1((简称“张氏”）先生因而获得当地政府与交通部的多项殊荣。 　　截至2008年6月底，江西长运拥有客运站场18个，运营建制车辆1700余辆，经营线路653条，占据了南昌市跨省、跨区道路旅客运输市场85％以上与江西省高速公路客运市场66％以上的份额，在南昌市于2001年初就已具有绝对的垄断和独占地位。 　　不过，身披“上市公司”外衣的江西长运不仅没有完成对资本型企业的转变，也始终保有国有企业的种种恶习，其名下的分、子公司及车站普遍不具有市场化因素。事实上，江西长运集团有限公司一直把持着国有股权，构成江西长运的控制父权，越来越警惕地监护着南昌市这部分国有资产——这一紧箍咒好比一道若隐若现的权力主线，决定着张氏及其核心管理层选择的资本主义时代2(后称“张氏江西长运”与“张氏集团”)的光荣和遗憾。也许，这也是江西长运未来全面步入革新之路的最合适端口；如果不是的话，那肯定是一些难以预测的、可能导致其他危机的非市场力量在左右。 　　一方面，为实现集约化发展的战略目标，多年来，张氏江西长运始终顽固地发力于“资产、资金、资本”等超常规发展内容，尽管最近两年利润水平开始逐年下降，仍旧近乎不计后果地推行控股型购并战略；另一方面，在最有基础的阶段，张氏集团充分享用独占膏腴，不思变革和创新，除了对客户雁过拔毛与服务管理“无为而治”之外，多数时候连基础管理也懒得顾及，以至于明显落后于本省一些地级市运输公司，在自负中过早堕入管理衰老期：多数时候，如果不是为了应付检查搞突击，如果不是有当地媒体众多的口诛笔伐，以及某专家在声嘶力竭地呼吁他们首先务必要抓好主营与坚持优化现场管理，如果不是该司不被重用但具有一定的市场化特质与学习能力的普通管理者采纳专家建议，其主要车站的基本形象与服务质量也将不会有任何变化。 　　由此，本人试着分析张氏江西长运的四个不同阶段或部分，以检验张氏集团全局战略的功过是非。但暂时不打算彻底还原江西长运的总体发展原貌，并保留公开对该司上市至今的收入和投资进行比较分析的数据资料。仅为一家之言，文责自负。 第一个阶段 风水宝地上“大鱼吃小鱼”式市内扩张路径 　　1993年3月2日，江西省汽运总公司召开股份公司创立大会，确立全面资产经营责任制，实现了从“生产经营”向“资产经营”的战略转变。为此，公司进行了股份制改革，用经营性资产入股组建“江西长运股份有限公司”，是江西长运发力扩张之路的第一步。或者说，这一天实现了新旧管理层接力棒的权杖移交，江西长运从国有公益事业单位的前时代正式迈入了张平时代——新掌门人开始实现个人梦想。 　　可以说，从当天开始，张氏不惜一切代价，甚至是有些粗糙的蛮干，来执着追寻购并之梦。也是从此时开始，江西长运位于南昌市的所有经营活动，事实上就已经开始为张氏集团买单，其中最主要的利润收割机是南昌长途汽车总站（后称“南昌总站”）以及进站经营的各个经营主体。 第一步，蹒跚学步 　　江西长运的市场崛起，在本质上是缘于“地段+垄断=钱多好办事”这一商业铁律。其独占地位的形成，则因为有地区政府的独许支持这一官方关系。优良的市场竞争地位和政府充分的授权条件，江西长运前辈们多年守业所获之几无负担的巨额积累，为张氏集团在其第一阶段“大鱼吃小鱼”的锐意进取与纵横捭阖打下了扎实的经济基础。 　　1．有好家底更要有好头脑 　　如何将好地段与独占资源的利益最大化？ 1993年前的张氏总在思索这个问题。他手握权杖，压抑许久的革新意识终于如决堤之洪，他憎恨过去政企不分条件下的种种僵化做法，果断地决心做大产业。可以说，放眼当时还属于被政府严管的道路运输行业内，几乎无人敢于接受并采纳资本变革路径。当时，为了尽快超越前辈的主业经营成就，精明好学的张氏跃跃欲试。 　　首先，扫清前时代的障碍，积极削除非经营性障碍，并进行相应的架构重组；其次，及时对相关业务和职能进行初步整合。 　　其中，通过组建“长鸿物业管理有限公司”，剥离非生产经营性资产，整合和之相关的物业管理、绿化卫生、计生工作、离退休管理以及再就业等工作职能；实现四个保修厂由生产型对经营型的转变，实行对外营业，拓展其市场容量，争创新的营收；组成独立法人的物资供应公司、石油经营公司与轮胎供销公司，将原附属于公司管理层的供应科、能源科与轮胎考核室推向市场，增加