沟通在绩效计管理划中作用至关重要.docVIP

沟通在绩效计管理划中作用至关重要 　　[案例分享] 某公司机械加工事业部有五个分部。根据业务淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一个经营周期。公司高层班子根据明年的发展规划与机械加工事业部的发展现状、未来趋势、内部设备设施投资投入情况、人员配备等情况，给机械加工事业部下达了年度绩效目标指标，特别是对主要的利润与销售收入下达了一个范围值。公司负责绩效管理的领导代表公司和机械加工事业部总经理多次反复沟通，将公司的意图与战略思考充分交流，同时也将机械加工事业部的困难与需要公司支持的资源条件和公司高层班子充分反映。最后公司高层经营班子和机械加工事业部达成了共识，确定了利润、销售收入考核指标值与其他KPI指标值、考核办法。 　　作为机械加工事业部承接了公司下达的各项考核指标后，需要分解到各分厂才能真正把公司下达的指标落地。在指标分解过程中，公司负责绩效管理的领导协同机械加工事业部总经理共同和各分厂领导沟通，说明公司、机械加工事业部面临的市场形势与竞争压力，也充分听取了各分厂厂长的情况反映，在综合多方意见的基础上，对初步下达的部分指标作了微调。其中的三分厂、四分厂利润目标既不是公司与事业部初次下达的指标，也不是两个分厂期待的指标，而是一个达成共识的一个折衷数。 　　[案例分析] 绩效计划是企业绩效管理的第一步。在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门与员工共同负责绩效目标计划的制定。各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识与一致意见，其中的过程比较繁复的。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。主要体现在以下几个方面： 一是纠正偏差。公司的经营班子掌握的信息一般来说更多地偏向于外面因素与宏观环境，从战略层面、财务层面与市场层面考虑的因素更多一些。而分厂经理更多地关注现场管理与实际运行中存在的困难与问题。事业部总经理则处于相对综合的信息流层面。各方只从自己的角度看问题，指标的设立会产生很大的偏差。如果只由高层班子定指标，会出现忽略一线实际问题的偏差，如果只由一线分厂负责人定指标，可能会出现看不到外部环境的变化与差距。因此，充分的沟通能够起到较好的纠偏作用。 　　二是明确双方的底线。并不是所有的因素都存在判断上的偏差，但却存在心理底线的一面。充分的沟通会出现引起妥协的情况，但妥协也是有限度的，关键是通过沟通可以让各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一个最大公约数。 　　三是达成共识。各方可以接受的最大公约数就是共识的表现。除了财务类指标、客户类指标等比较容易确定具体指标值KPI，能够通过沟通达成最大公约数外，内部运行和流程类指标、学习和成长类指标中能定量的尽可能量化，实在不能量化的，定性指标及其考核也可以通过沟通达成共同接受的标准用语。达成共识也有利于在绩效指标进入考核阶段时按共同认同的标准实施，避免出现因各方理解差异造成的考核失效。 　　四是形成合力。充分的沟通有利于让各方参和到绩效考核和管理的工作机制中来，让大家认识到绩效不是某一部门的事情，更不是某一个人的事情，而是公司、事业部、分厂与员工共同的责任。让公司高层与事业部领导明白绩效计划落地，需要把指标分解到基层单位，但更需要公司与事业部的不断关注与支持、帮助。让基层员工与管理人员感受到来自事业部与公司高层的支持力量，强化完成绩效目标的信心与力量，提升员工与基层管理人员的士气。 时间管理（Time Management） 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二：时间管理的小故事[3] 5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒和指引。 　　一、无法管理外在的要求？应接不暇 　　主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 　　担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要和别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 　　时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划与准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 　　二、做事没有方法？阅历 　　我们常运用自己所熟悉或直觉想到的