超市公司进行计算机系统升级汇报.docVIP

超市公司进行计算机系统升级汇报 这是在为所属超市公司进行计算机系统升级后，给超市公司领导的一个工作汇报。现修改后，希望能给准备进行连锁超市计算机系统改造的企业一点帮助。 　　一、配送中心的商品入库的疑问 　　连锁超市软件的流程一般为：供应商建档－合同审订－商品维护－生成订单（此项可以忽略）－入库验收。 　　 　　在切换软件后，我们的显示情况是，供货商的商品，即使是已经送到我们的配送中心仓库大门口，没有订单，对不起，请先去采购中心打订单来，等我接受到采购中心的订单，然后在给你做入库验收。为什么？因为我们根本没有制定与考虑商品无订单直入的操作流程；即使有时迫不得已，也是要电话联系采购员，得到可靠的确认后，才能直入。 　　是完全按照系统提供的流程去走，还是根据企业实际情况有所侧重，制定你自己的操作流程？ 　　二、配送中心的定位思考 　　根据商品订单收货，对于配送中心来说，是无可非议的。设立配送中心的目的就是根据企业销售情况，在和供应商签订供货协议，提前订货，备齐商品，防止缺货，保证供应。但是，如果经常发生供货商的商品已经送到仓库大门口，而还没有拿到你采购中心的订单，这能说明什么问题？一是你商场的销售发生可喜的变化；二是发生类似像‘非典’时期的突发性抢购；三就是你采购中心的计划是一句空话。 　　采购计划的合理制定实施，全过程的商品监控管理，流动资金的周转效率，这些是提高企业效益的必备因素。做好它，不是一朝一夕的事情。 　　配送中心是做连锁企业卖场的蓄水池，还是做成一个简单的收、发货中转场地？在配送中心经常看到的，供货商上午把商品送来，就急匆匆的询问，我的货品是否下午可以送到卖场上柜，货架上已经缺货了。如果这样，何不直送卖场，还可以节省你的配送运输费用？合理的库存，确保卖场需求，如何定位配送中心的功能？可能是一个需要思考的问题。 　　三、采配合一和采、配分离的优劣 　　连锁超市的软件分两类，一种是采购、配送、结算与总部在一起的模式；一种是配送中心单独分离的模式。前一种模式在许多已经成功实施的企业实行，但是由于我们自身的需要，在软件实施过程中，要求软件公司将原来的采配合一的模式改为采配分离模式。 　　采配合一的模式，采购、配送、结算一起办公，有利于及时解决突发情况与协调工作。采配分离模式是走向大规模连锁的的趋势，但是对计算机的数据通讯传递、采购配送的协调机制、采购中心的计划管理有更高的要求。 　　既然我们已经采取了采配分离、走大规模经营管理之路，就应该对通讯硬件的投入、采配人员的素质、计划管理的合理性有一个清醒的认识，不断纠正遇到的错误，才能使这种模式发挥它的效率。 　　四、从商品档案的管理看采购计划合理性 　　系统运行2个月，我们做了一个数据分析： 　　软件切换时，系统商品档案19000，有效库存单品9700，约占51％； 　　2个月后，系统商品档案21000，有效库存单品9000，约43％； 　　新增商品约2000，淘汰、缺货、暂不进货单品达2700。 　　一般来说，当采购员接触到供应商推荐的一个没有经营过的品种，如果是可替代品，要分析引进该商品，从价格、销售、促销、物流等方面会对现有的哪些商品产生影响，影响的效果有多大。然后分析哪个商品应该被换掉，该商品目前的价格、库存、未结帐款等等项目，确定相应的处理办法与时间表，最后确定新品供货条件、供货时间、商品销售价格、促销活动等等。新品引进与滞销品淘汰根本就是一个工作的两个侧面。从这个观点的理念结合上面的数据来看，我们的新品引进何、滞销品淘汰工作做的相当不错。不过在两个多月的时间里，商品变更的频率达25％以上，是否值得商榷？ 　　采购人员在决定是否采购某个商品之前，就必须作出判断。让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对供应商也是不公平的。 　　通常，大型综合超市的品项数控制在13000到20000之间，如家乐福只有8000到12000个，麦德龙一般是13000到15000之间，然而，顾客在他们商场里的感觉是：商品十分齐全，想要的东西都能找到。这样，商场的库存能得到最大的控制，而且还能做到在卖场里的都是最畅销的。其实，在不影响总销售量的同时，一个零售企业经营的商品个数可以极大地压缩，平均单品的销售量也就得到了巨大提高，直接后果是向单个供应商的采购量得到了集中，除了节省费用外，那些供应商也愿意奉献更大的优惠。 　　因此，从经营的角度出发，我们必须注重商品适销率、新品引进率与滞销商品淘汰率这三项附加考核项目，加大对采购计划控制的力度。 　　五、商品配送模式和库存控制 　　在我们原来的管理中，门点现场人员用手工方式填制要货单，由配送中心根据要货单配货；现在门店现场人员在计算机管理系统中填制要货单，配送中心根据计算机数据传输给门店配货。基本形式大同小异。但是