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三种常见集团管控模式评估和选择 三种常见集团管控模式的评估和选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.　三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”与“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理与领导的功能。母公司只负责集团的财务与资产运营、集团的财务规划、投资决策与实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况与自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。与记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。与记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策与投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制与协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划与业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营与集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理与统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。 目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。 3、运营控制型 采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心与生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制与管理，追求企业经营活动的统一与优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施与目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调与集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型与财务控制型是集权与分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”与“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 2.3.2．三种集团管控模式的分析比较 1、三种主要管控模式综合比较 从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，图2-9对此进行了具体的分析与比较。 图2-9　三种主要管控模式的分析比较 从分析与比较中可以看出，在三种不同的管控模式下，集团总部参和下属单位经营的程度与下属单位业务相关多元化的程度是不同的。如图2-10所示。 图2-10　总部和下属机构关系比较 2、核心管理流程控制比较 三种不同的管控模式下，集团对下属单位在战略计划、投资计划、经营预算计划与人力资源计划4个核心管理流程的控制上，