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企业内部竞争管理策略 引言 在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中，经常会遇到企业内部竞争的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的，因为内部竞争会在部门间制造矛盾，导致大量的重复技资与低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现，所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候，许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先，内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展与不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义，为了规避风险，许多企业在RD部门中同时采用不同的技术进行开发，尝试不同的营销渠道，鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次，内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三，内部竞争可以调动团队成员的积极性，使员工工作更加努力，更有激情。 因此，高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解，才能根据企业的实际情况，采取审慎而明智的方式对待它，并且在内部竞争出现时，找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因，提出了内部竞争的分类与管理策略。 内部竞争的产生及分类 本文通过企业的战略制定过程对内部竞争产生加以说明，通常企业的战略制定可以分为从上至下“拉动型”与从上至下“推动型”两种平行的过程。“拉动型”模式由高层管理者决策企业战略重点、配置资源；“推动型”模式则由较低层的管理者识别企业战略发展方向，然后获得高层管理者的批准。许多企业的战略制定过程其实都是这两种模式的组合，即由高层管理者决策企业战略重点、保证战略方向的一致性，同时又依靠企业内的员工为企业发展提供新思想、发现新机遇，只是不同的企业侧重点有所不同，如Oracle、Inter公司侧重于“拉动型“，而另外一些企业，如爱立信与3M公司则侧重于“推动型”战略制定过程。内部竞争在某种程度上就是由这两种模式间的冲突所导致的。企业的高层管理者意识到他们必须鼓励企业内的员工不断提出新思想与新方法，以跟上技术与市场变化的步伐，由此必然会带来企业内不同思想与方法的出现及它们间的竞争，造成成本增加、战略方向混乱等问题。所以企业高层管理者必须对企业的内部竞争加以监测、评估，以决定是否允许内部竞争的存在。企业内部竞争的管理过程如图1所示，即以两个或更多的技术或产品选择同时出现为开始，高层管理者作出选择而结束。这个过程可能非常短暂，可以在内部竞争刚出现时就被消除掉；也可能持续很长时间，例如网络银行(Internet Bank)与传统的储蓄所间的竞争。 企业内部竞争的管理过程有两个关键的问题需要解决。第一，内部竞争共存或消除的判别标准；第二，如何进行管理。为了回答上述问题，我们可以把内部竞争分作两个基本类型：技术间的内部竞争与产品间的内部竞争。技术间的内部竞争指企业内部，特别是产品开发过程中，技术或概念间的竞争；产品间的内部竞争指面对市场中相同顾客的产品品目或产品线间的竞争。两者间最大的不同之处在于，前者通常由企业的高层主管决定竞争胜者，产品间的内部竞争胜利者则由市场中的顾客选出，再由企业高层管理者决定是共存还是合并或消除。它们的区别如图2所示。 由技术带来的内部竞争的形式及其管理 由技术带来的内部竞争，通常是因为多个部门相互独立地采用相似的技术进行产品开发而引起的，对于这种情况，高层管理者应尽早发现，积极协调，避免重复投入。例如在1988年惠普(HP)公司的高层主管了解有两个部门都在进行终端工作站的研发，其中位于加州(Califomia)的分部具有终端工作站研发的经验，并提出了开发计划·而位于多伦多(Toronto)的分部尽管缺乏相关的技术储备，但却已开发出了样机。于是惠普公司的高层主管把这两个部门的负责人召集起来，评价商业成功的前景。通过检查发现虽然加州分部开发出终端工作站的能力更令人信服，但现有的业务使其无法分身，加多伦多分部在终端工作站的研发方面已相对遥遥领先，公司最终决定支持多伦多分部，加州分部及时调整转移了在这方面的投入，避免了重复技资。 由技术带来的内部竞争的另外一种形式是由高层管理者有意安排的，用于对两种或两种以上的技术进行比较、选择。对于这种内部竞争，高层管理者的工作重点是建立一个优胜劣汰的机制。例如富士公司的复印机开发小组，在90年代初研发下一代彩色复印机时，所采用的使纸张快速通过复印机的技术B存在缺陷，因此专门成立了另一个项目小组，平行地开发技术A。一年后，通过调查分析设计人员、销售人员与顾客对两种技术的评估后，最终选择技