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平衡计分卡和流程结合构建电网企业指标体系 多数公司失败的主要原因是没有将其战略最终落实到行动及考核指标上，导致其战略实施无法落地或者无法实时地进行监控与调整。为了弥补这个战略和行动之间的鸿沟，平衡计分卡和战略地图这一管理工具营运而成。 　　平衡计分卡和流程结合构建电网企业指标体系 　　贵州电网公司 企管部 许正云 　　关键字：平衡计分卡 流程管理　电网企业 　　随着我国电力行业市场化改革的深入，充满竞争的电力行业新格局已经初现雏形。电网企业的管理与运行也逐渐开始感受到危机，开始建立以战略为核心的管理体系，且如何保障战略的执行已成为企业管理需要面对的主要议题。 　　自2003年国务院国有资产监督管理委员会成立以来，委员会一直很关注央企绩效综合评价工作，先后下发了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》及其实施细则，规范中央企业综合绩效评价工作，以综合反映企业资产运营质量，促进提高资本回报水平，正确引导企业经营行为。各个电网企业也积极开展了大量的战略制定与相关指标的建设工作，旨在指导企业运营工作的开展，同时评价企业的运营情况，实现战略的持续改进。 　　在大量的战略与指标建设工作中也暴露出了大量的问题，主要有以下两点： 　　一、战略和指标缺乏必要的紧密联系。在实际工作中，部分电网企业建立了完善的战略体系与指标体系，但是两者之间缺乏必要的紧密联系，战略目标是如何分解到指标体系的路径与指标间的联系并不明确。 　　二、指标体系的建立主观因素较大，在科学性与完整性上可能存在缺陷。指标体系的建立，多由各个专业领域的专家或者咨询机构进行讨论分析而产生，受到指标制定者的主观意志与能力的限制，无法保证选取的指标能够完整、科学地反应企业的运营现状。 　　产生上述问题的主要原因是企业在思考战略与指标时，缺乏对这两者间关系的考虑，包括战略如何落地，如何评价，指标体系构建的意义以及如何构建指标体系。 　　指标体系的作用 　　指标体系往往被大多数的管理者联系到企业的绩效考核上，而在实际的指标应用过程中应当考虑以下三个方面： 　　1.经营分析。 　　企业是一个由人、财、物、技术、信息等众多要素组成的统一体。在企业战略目标的指导下，各项业务与要素之间相互协调也需要相互制约，各自发挥着特定的作用。企业的经营分析就是从企业的整体出发，对各项业务与要素的情况进行汇总分析，根据分析结果有针对性地扬长补短，促进企业经营方式方法的不断更新完善。 　　2.对标管理。 　　所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要让企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身和业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向。而对标工作的重点就是如何选取对标内容，即通过哪些方面的对标管理，能够促进企业的发展。 　　3.绩效考核。 　　绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准与指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩与由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。 　　从上述三点内容可以看出，指标体系的这三个应用在目的上各不相同，但是这三者所需的指标却有可能是相互交叉的，并且都和企业运营的战略目标紧密相连。另外，电网企业的主要特点是发电、输电、配电与用电四个环节同时完成，电力不能够大规模储存，电网企业的运营必须时刻保持稳定与持续，否则将会影响用电的安全性与连续性。 　　因此电网企业的指标体系必须兼顾战略导向和运营导向，才能够保证电网企业的稳定发展与持续提升。 　　平衡计分卡和战略地图 　　《财富》杂志1999年发表了《首席执行官失败的原因》一文，文章指出约70%的首席执行官失败不是因为缺乏正确的战略，而是由于战略执行不到位。而贝恩公司在研究了美、英、法、德等七个发达国家的大公司在十年中的业绩：只有1/8的公司实现了股东回报超过资本成本；超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现目标值。而这些公司的失败主要是没有将其战略最终落实到行动及考核指标上，导致其战略实施无法落地或者无法实时地进行监控与调整。为了弥补这个战略和行动之间的鸿沟，平衡计分卡和战略地图这一管理工具营运而成。 　　平衡计分卡由美国哈佛大学教授罗伯特.5.卡普兰与复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿于20世纪90年代发明。平衡计分卡作为一种重要的管理理念与管理工具，其诞生在理论界与实务界引起了巨大的关注。战略地图是一个可视化的战略落地路径图，是从平衡计分卡的4层面模型发展而来的，平衡计分卡的这四个层面，使企业能够在短期目标与长期目标、结果与动因、硬性客观指标与软性主观指标之间达到平衡，将企业的战略思想细分为各个