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完善企业集团财务控制机制探析 　 企业 集团是市场 经济 发展 的必然结果，实施大公司、大企业集团战略是我国企业改革和发展的一项重要选择。然而，企业越大对财务控制的要求也越高。大凡经营比较成功的企业集团，一般都比较重视财务控制。成功的跨国公司都将财务控制视为血液之于生命那样重要，有效的财务控制模式被当作公司成功的秘诀。近年来，尽管我国企业集团发展迅速，但是其自身的规模优势并没有完全显现，相应地如果内部财务控制机制与制度没有真正建立起来，有关企业集团发展与经营的决策、执行和监督体系尚不完善，企业集团的财务控制就一定存在 问题 。同时，这些存在的问题也会导致企业集团盲目扩张、企业集团与成员企业产权关系不顺、规模效益与集约效益不能实现，甚至出现“割据”现象，产生内耗，制约企业集团的进一步发展。因此，能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团财务管理的“瓶颈”。本文正是基于这些认识，将从组织控制、财会人员控制、信息控制几个方面，就如何规范与完善企业集团财务控制机制进行探讨。 一、组织控制 企业集团是庞大的企业组织，但管理层的管理幅度是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。因此不能忽视权力分散可能带来的局部与整体目标不一致问题，分权管理的企业集团要进行适当的控制。而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织控制涉及的方面较多，本文主要讨论财务中心的控制。因为财务中心是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要 影响 的组织形式。财务中心是一种整合集中化的财务管理模式，它是对整合范围内的所有成员企业的财务、 会计 业务进行管理的职能机构。在行政上，原整合范围内所有成员企业的财务、会计机构、人员、业务都划归财务中心管理，财务中心为整合范围内所有成员企业提供有偿的财务会计服务，独立核算，独立考核。在 法律 上，财务中心只是企业集团进行财务管理与控制的一个独立的超级职能机构，不具有法人地位。同时，财务中心作为一种集权化的管理方式，有其适用范围，其实施也有一定的限制条件，要有采购、销售、生产、人员、技术等同时实施集成化管理模式来相互配合。单独实施财务中心模式，势必造成相关成员企业的利益冲突，致使管理控制的协调难度显著增加，不但会弱化财务控制的效果，甚至会影响相关企业的正常生产经营活动。为了强化财务中心对成员企业的财务控制，企业集团财务中心建设应从以下几个方面着手：（1）财务中心的设计与执行应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能使流程发生较大改善，并持续进行各流程的再造与改善。但是，企业文化不是短时间内形成的，改造企业文化需要经过长时间才能见效，因此改造企业文化也是组织设计的一项重点工作。（2）改变管理模式、进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、 科学 的工作，其中涉及到企业的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，必须进行专业管理科学，同时还要借助必要的管理工具和 分析 手段。（3）财务中心实现的条件是有 网络 化、集成化管理软件的支持，企业集团实施业务流程再造和建立财务中心必须通过建立集成化的 计算 机信息系统支撑新的业务处理流程和新型组织的运转。 　论文联盟编辑。 二、财会人员控制 在 现代 企业 制度下，企业集团对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理角度出发设计控制方式。企业集团的财务控制必须依靠人的推进，因此对财务负责人的控制是十分必要的。实践证明，企业集团实施财务总监制是完善财务控制机制的有效手段。财务总监一方面独立于企业经营者，为监督的独立性和有效性提供制度保障，另一方面财务总监参与企业的财务与 会计 管理，为其实施财务监控奠定了基础。财务总监的监督是内部与外部的结合，具有及时性、有效性、经常性、自觉性等特点，同时也具有一定的管理职能，从而使财务总监成为企业内部管理机制的一个重要组成部分，有助于加强企业内部控制。但我国的财务总监制度还处于探索完善阶段，对其还没有形成统一的认识及规范的运作体系，因此，在推行财务总监制时要注意以下几个 问题 ：（1）在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈，然而职位、权责不到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都会产生十分不利的 影响 。（2）财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要具有较高的专业素质和思想素质，如果对财务总监整体素质要求偏低，必然会影响财务总监作用的发挥。实践证明，财务总监制度行之有效的关键是：（1）选择委派人员时应充分考虑委派人员的专业素质、业务技能水平和工作能力的适应度，这样才能使委派人员切实地承担起组织、指挥和协调企