我胃什么都能消化──CEO 谈变革及创新.docVIP

我胃什么都能消化──CEO 谈变革及创新 作为本文题目的这句话，出自英特尔公司首席执行官克雷格　贝瑞特，他是在谈论如何应对令人不安的变革时说的。但在商界，要保持比竞争对手领先一步，并使经济持续向前，这是每天都必须做的事。管理变革本身就是一门艺术和一门科学。为了解高手中的高手是如何管理变革的，《财富》采访了五位应该知道答案的首席执行官。在过去的 6 年中，他们管理的公司曾因为创新至少三度进入了《财富》“美国最受赞赏的公司”排行榜的前 20 名。 联邦快递（FedEx） 创始人，1971 年 6 月创立公司 关于变革：变革意味著机遇，你能在行业发生转变之前最早迈出哪怕一小 步，先发制人，就会有很大的机会。当然，可能会犯错，我们自己也犯过错。但我绝对可以断言，如果你认为没有必要改变，你将会自取灭亡。自从 1971 年我创建公司以来，我们一直在变革。最初我们集中于高优先级别的医疗和技术物资装运，后来增加了国际服务、低成本陆运，还有空运。我们目前收购 Kinkos 公司，也属于同样性质的变革。我们过去一直在公司的“后台”运送文件和包裹，收购以后，我们有机会在“前台”进行操作了。 怎样让员工接受变革：为了能有效地执行变革，你必须赢得高度的信任，具备出色的沟通能力。在进入陆运业务时，我们并不想让在公司从事快递业务的员工感觉受到了威胁，所以我们付出了巨大的努力同他们沟通。我在公司的闭路电视上现身，向员工们发表演讲，还四处奔走，通过邮件和出版物和他们交谈。只要能让他们感到自己是变革的一部分，并且阐明我们要变革的原因，我会去做任何事。对于 Kinkos 公司，我们也在在做同样的事。我们没有到那儿去说：好了，知道出什么事了吧，你们当许多人要被裁掉。我们处理此事非常谨慎。必须花时间和精力告诉员工变革的必要性。应该让员工明白变革是不可避免的，变革是一个机遇，并非大 难临头。如果你让这种理念融入公司的文化，那么我想你的公司就有可能发展到非常大的规模。 未来靠什么：信息作为商业的组成部分，将变得越来越重要。虽然从营业额上看，我们已经是一家国际化的大公司，但未来我们会比现在更加国际化。美国的国民生产总值仅占全世界的 24%，所以国外的机会是巨大的。我们的国际业务大约占 230 亿美元总收入的 23%，并且正以两位数的速度增长。在我们增长最快的业务中有些来自亚洲；我们拥有一个庞大的隔日快递系统，串联著整个亚洲。亚洲业务的增长比在美国要快得多。我们从亚洲到美国、从亚洲到欧洲的业务正在急剧扩张。从中国到美国的业务简直让人难以置信──我们正看到年年 40% 的增长率！ 英特尔公司（Intel） 1998 年 5 月起任首席执行官 把大笔的钱投入研发：我们知道必须投资，才能免于衰退，所以我们不停地投资于新产品，在过去的三年中共投资了 280 亿美元，这并不吓人。我的胃什么都能消化。这么做是出于对芯片业的认识，也是芯片业的规律，而且这是我们必须做的事，关系到我们如何保护自己。我们的全部产品线每年都要更新。在我们每年 12 月的营业额中，大约有 80-90％ 来自于那些在当年 1 月份还未推出的产品。因此，只有不断的开发新产品、新性能、新技术，才能在这个行业环境中生存。 培育很好的点子：我们有个部门名叫“英特尔投资事业部”（Intel Capital），为的是利用来自公司以外的出色点子。它也许是全世界最大的高技术风险资本投资机构（投资规模达 13 亿美元）。在这个机构，我们投资于新的点子，希望它们能有助于完善我们的产品。在公司内部，我们也如法炮制：如果雇员有好的点子，我们会冒险给这个点子投资，看看它是否能转变成实际的价值。在最近举办的拉斯维加斯消费电子 展上，你可以看到这样的例子：硅基液晶。我们的技术降低了大屏幕背投电视的生产成本。我们挑选有点子的人，给他资金去落实它，把它转化成一项业务。 在中国抢生意：中国是世界上第二大计算机市场。但许多人并不真正了解计算机的用途，而且公司和中国的大众媒体缺乏交流。所以在 90 年代，我们的市场营销人员曾突发奇想：在中国的城市举办个人电脑街头展示会。我们在人行道的两侧摆上桌子，拿出电脑，让雇员向过往的行人解释个人电脑如何运行，能给人们提供怎样的帮助。目前这已成为在中国销售个人电脑的通行方式。这种方式在洛杉矶不适用，但在中国文化里它的效 果却好极了。 关于摩尔定律：我们的荣誉董事长摩尔（Gordon Moore）提出他的定律（一块硅芯片的晶体管数量每两年就会翻一番）已经快过去 40 年了。初涉我们这个行业的新人会觉得这条定律将永远成立，但随著你入行越深，你对这些话题的态度就越谨慎。40 年是一段漫长的日子。这是一件大家谁也拿不准的事儿，根据最乐观的推测，摩尔定律只是在今后 15 年左右仍会成立。任何东西都不会永远成倍增长，最终你将达到物理