强生增长背后管理哲学.doc

强生增长背后管理哲学 强生增长背后的管理哲学 　　中国大城市里面的很多家庭，是从小宝宝的诞生开始知道强生这个品牌的。超市里面日用品区的货架上，也是强生走进千家万户的起点。但是，消费品只是强生三大业务领域中的一项，除此之外，强生还有制药和医疗器械。1985年，强生在中国的第一家合资公司西安杨森成立。1994年，强生医疗进入中国，并成为强生中国三大业务领域中业绩增长最显著的一项。但是，强生医疗中国区总裁谢文坚却对增长有着不同的理解。 　　12年前，谢文坚加入强生公司，担任血糖仪中国地区销售总监。凭借出色的业绩和对医疗行业的深刻理解，2006年9月，谢文坚被任命为强生医疗中国区总裁。上任的第一件事，谢文坚不谈自己擅长的销售策略、也不谈市场营销，而是和公司40多位高管一起，草拟了一份强生医疗中国愿景的初稿。初稿公布之后，他发动公司的每一个人参和讨论。 　　“我们到底是做什么的？我们未来在中国怎么发展？要给员工一个很好的交代。”谢文坚说：“员工可以从自我发展和价值实现的过程去看，嗨，这家企业要在中国未来的发展是这么一条路。”谢文坚认为，并不是所有的员工都适合在这家企业发展，他需要的员工是“跟我们的价值观相一致、跟我们有共同的理想的人”。 　　初稿引发的讨论颇为激烈，于是管理层着手对内容不断细化，每一个关键词都采用统一的定义。“这个图画很简单，但是很清楚。不管你是做什么的，不管你是哪一个部门的，每一个员工看到这个愿景之后的理解和定义是统一的。”谢文坚说。他相信只有达成统一的理解，才有可能付诸行动。8个月之后，这份愿景才定稿。 　　“成功的要素是这家企业是有原则在指引的企业。”谢文坚说：“我们的哲学就是我们的信条。”在强生的信条里面，客户的利益被放在第一位，员工的利益放在第二位，社区利益放在第三位，而把股东的利益放在最后一位。强生是《财富》世界500强中在榜年头最多的公司之一。 　　强生医疗把所有的员工都视为这家企业的主人之一。“作为一个主人，我就有权利了解这家企业到底经营得怎么样，有没有问题，做得好的是什么，做得不好的是什么，到底碰到什么问题。”他要求管理层在做决定的时候要扪心自问，员工不一定觉得这个决定对他们是最有利的，但是员工会不会认为这是一个公平的决定？“如果员工觉得这个决定是不公平的，我们就要反问我们自己，呃，这个决定是不是要推敲。这是我们文化的一个基础。” 　　中国现在在进行一场意义深远的医疗保健体制改革，新医改促进了中国医疗保健行业的快速发展。从2009年开始，手术数量和医改之前相比有明显的增长。医改之后，95%以上的人群都纳入基本医疗保障，“这个是非常非常正面的（机会）。”谢文坚说：“但这同时，我们要看到挑战。”谢文坚认为，最大的挑战是：中国政府作为医保最大的支付方，对产品的价格敏感和控制比以往任何时候都更加严格，对于新产品进入市场的定价机制的控制也比以往任何时候更加严格。“这是正常的反应。”谢文坚说：“任何一个支付方，你都会考虑到这些。” 　　说到这几年强生医疗在中国的业务，“总体来讲，我们绝大部分的发展比市场的发展要来的好、来的快，我们还是相当满意。”谢文坚说。“但是，跟潜在的市场相比，我们还是刚刚起步，还是有大量的工作要做。”强生医疗的绝大多数部门都和外科有关，比如骨科、神经外科和诊断设备。诊断设备包括血糖仪和循环肿瘤细胞检测系统。其中，最早进入中国的是外科缝线业务。 　　缝线是强生医疗拥有100多年历史的业务，在美国占有80%以上的市场份额。“一旦你建立一个桥头堡，就比较容易进来了。”谢文坚说：“刚开始的时候挑战比较大，因为对中国市场还不是很了解，对中国的医疗体制也不是很了解。”1996年，强生医疗在上海成立爱惜康丝质缝合线工厂，其产品不仅供应中国市场，还远销亚太地区、欧洲和北美。 　　强生医疗的每个业务部门经营相对独立，每个部门进入市场的商业模式不完全一样。从时间上看，有的晚进来，有的进来得早，相对比较成熟。“衡量成功的因素有很多，比如我们所服务的客户对我们的认可度是多少，销量增长的快慢只是我们衡量的一个方面。”目前，强生医疗在中国的大多数产品还是以进口为主。 　　今年5月份，强生医疗宣布收购广州倍绣，这是强生医疗在新兴市场的第一个并购。“其实，做本地并购的打算好多年前就开始了。”谢文坚说：“这是一个零的突破。这也是我们在新兴市场发展的重要战略。”倍绣是世界上首家采用猪血为原料生产纤维蛋白胶类产品的企业。整合之后，在已投入收购资金的基础上，强生医疗将进一步向倍绣公司追加投资。 　　未来，强生医疗还会有在中国继续并购的打算。“最重要的，看其的产品和技术，未来发展的战略和我们是不是一致。”谢文坚说。其次，他认为并购目标的管理哲学、客户群体大小和客户的牢固度等等，都在考察之列。“对这家企业的经营好坏，我们不是太在意。”谢