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创造股东对家族“战略性消费”支持 大多数家族企业业主都深知，只有先花钱才能赚回钱。但通常情况下，他们并不将钱花在能促进企业发展的长远且具有战略意义的项目上，总是担心多花的钱可能会违背借贷契约合同或者担心股东会为得不到预期的分红而恼怒。而一个由财务技巧和管理技巧组成的简单工具对解决此类问题会有所帮助。 战略投资在当前尤为重要，然而，由于两大原因，家族企业业主并不经常会利用这些项目来进一步发展企业。第一，由于长远投资收益通常需要几年时间持续才能收回，但开支却必须要在眼下进行，而没有任何有形资产能像建筑物那样历经多年而不贬值。那就意味着公司在当年要遭受很大的损失，或使得利润缩减。若公司经营部分资金为借贷，那么借贷企业可能会为金余额设置最低限度。导致股东习惯接受的分红减少，或在当年什么都得不到。不用过多解释，这将会导致家族多少内部的冲突！ 由于这些压力，许多家族企业业主均推迟战略性开支的实施。他们本能地知道他们必须要进行投资，如果不这样做的话对企业的长远发展将形成桎梏，但最终他们可能还是无法实施。他们至多勉强通过一两个项目，还进行得断断续续的，甚至需要掩饰这些项目的花费，并在内部将他们归于其他预算种类。 现在，要改变这种现状的工具就是“规划性战略开支”。这是将财务信息展示给借贷人以及股东的另一种方式。实际上，这是附在显示营业费用标准文件上的额外附加文本，以解释战略项目作为特殊项目所需的成本以及回报。如果合理加以准备并解释，那么“规划性战略开支报告”就能很好地激励借贷人调整契约，并促使股东不但不抱怨分红减少，而是真正支持这一项目的长远收益。 谴责原有规则 规划性战略开支（PSS）为家族企业业主提供绕开会计局限的新路。大多数战略性项目通常都是人力、信息、特别服务以及旅行。财务会计规定要根据现行运营状况，对所有的这些成本进行计费，使得它们没有资格归为“投资”这类中。因为如果项目失败的话，就没有任何价值留下来——不像对房屋建筑的“投资”。 但这种观点是荒谬的。销售项目如果今年没有带来任何新的客户，那么明年就会产生新的顾客；从中不断成长的经理明年也会得到提拔；今年提出的新服务明年也能推向市场——所有这些首创计划和行动都会在来年得到回报。如果对这些不加以肯定并认同它们是“投资”的话，那么职业经理人就会感到有压力，而不愿意执行它们，而只是节约点钱，然后显示他们获得更好的利润和份额。但这很可能导致灾难。每个礼拜，我们总能读到一些公司因为没有在信息系统、市场以及产品开发、研究或者培训上进行及时的投资，而落在竞争对手的后头无法赶上他们。 管理这些必要项目的最佳方式就是将它们归为特殊种类，并在规划性战略开支（PSS）报告里进行解释。规划性战略开支（PSS）将它们公之于众，更有可能使借贷人和股东支持这些项目。PSS将会非常清楚地解释这些项目的风险将会更大，但公司将对计划、管理以及测量这些项目投入更大的努力。根据更多的细节，开诚布公的交流以及详细的建设性评论，无需任何替罪羊，家族企业业主就能在股东，董事会成员以及借贷人中建立必要的信心。 设置规划性战略开支（PSS） 规划性战略开支（PSS）报告并非难事。财务部门可能因为他们不得不做一些项目会计预算而抱怨。然而，最好的方式是让目标项目负责人亲自设置报告，并让一个具有前瞻眼光的会计师对财务信息展开详细论述；让首席执行官或者首席财务官监管价值如何最终落实到实际资产和隐性资产的回报上。一旦这个小组成立，可以执行以下步骤。 1. 确定能改变企业的事情，或者是良好的机遇，或者是需要对外界实体进行回应，又或者因为公司在某些领域已落后等。 2. 针对每一变化，研制出一个详尽的项目计划。每个计划应该包括如下材料：描述当下处境（我们所在何处），确定的需求（我们需要到达何处），具体任务（我们需要传递何种信息），以及通常的战略（我们如何到达该处）——包括公司内部的人应该做多少，有多少是需要租借的，有多少是需要购买的。详尽的战术上计划在这一阶段并不需要。 3. 确定领导小组以及员工要求：谁应该做这些？是否这是一个机会将某个人培养成能干成事的人？需要多少员工？他们愿意参和其中吗？ 4. 明确时间和金钱：何时应该开始这一项目？它能等候多久而不会制造麻烦？这项工程是否复杂到需要分阶段进行？初步预算是多少？工作日程如何安排？ 所有者需注意：很少有家族企业能自觉实施第2，3，4条方案，而随后的步骤更少有人能执行下去。他们经常只是口头上对付以上步骤，并且跳过很多细节。这是不对的。一个严格的书面报告将该项目的所有方面展示出来，并需要得到借贷人以及股东的支持。任何缺失的部分都只会削减信心，拖延时间，并最终无法令人满意。 5.核对价值。组建另一组不同的成员、董事会成员或者顾问对这一项目的价值进行评估。这一项目的益处有哪些？这些项目能带来多少资金的