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商业银行分支机构扁平化改革实践及思考 商业银行分支机构扁平化改革的实践和思考 2007-12-25 　　实施扁平化改革的主要情况 　　2005年以前，建行绵阳分行实质上还不是一个专门为客户提供金融服务的专业机构：分行机关仍是管理机构，以行使管理职能为主，绝大部分业务依赖下属支行、分理处开展；各支行、分理处按行政区域划分业务范围，部门之间同一业务条块分割，难以对客户形成统一标准化服务，而且对客户的服务层次较低，内容简单雷同；支行、分理处之间无序竞争激烈，常常是众多分支机构对部分客户提供“饱和式”的重复服务，而对一些客户“谁都‘忘记’提供服务”；各支行、分理处之间，相同业绩员工收入却存在较大差距。 　　改变这一情况，必须贯彻建总行关于实施分支机构扁平化改革的决策，把绵阳分行全面改造成为一个“客户服务团队”，提升客户服务能力，构筑服务的长效机制。扁平化改革的实质，是通过银行内部组织架构调整、业务流程机制改造，以及日常管理效能提高来提升对客户的服务能力。2005年以来，我们主要进行了以下几个方面的改革： 　　集中处理全辖事务性工作，减轻网点负担。实施后台保障体制改革，对后台支撑保障内容、职责、流程、标准进行逐一细化，大幅度减轻基层网点的事务性工作负担。同时，在内部网络建立“服务直通车”平台，专门用于各网点的问题反映和申请，各部门每天指定专人在线负责有关问题答复和处理，较好地提高了信息沟通速度和反应能力。 　　细分市场，在分行层面上建立有针对性的专门团队，统一客户服务。一是把支行分理处全部改造成为大众客户提供柜面标准服务的场所，建立相应的标准化柜员服务队伍。二是根据绵阳市场上公司类重要客户群体化特征明显的特点，组建五个有针对性的专门服务团队，强化对绵阳市场上重要客户的专业维系能力。三是针对个人中高端客户差异化、个性化需求日益增多的特点，组建了由金融理财师、注册会计师等专家组成的关系经理、客户经理服务团队，一对一提供个性化的理财服务，并提供专门服务空间、专属贵宾优惠以及多种通畅的服务渠道。四是根据个人贷款过程中集中处理环节较多、专业要求较高的特点，成立了个贷中心，组建了专门的个人贷款服务团队，实行一站式服务。五是建立风险经理专家队伍，推行以平行监控为基本工作框架的风险经理项目负责制，最大程度缩小内部流程的服务效率衰减。 　　统一资源配置，建立上下一体的服务激励约束机制。一是加大对服务一线部门的资源倾斜力度，重奖客户服务明星和服务能手，在全分行形成“人人都想到服务一线”、“人人争当服务明星”的良好氛围。二是针对各团队的客户特点，有针对性地制定差别化的绩效考核办法，在业务全面发展的基础上，着力锻炼和培养专家型的客户服务团队。三是强化网点柜面营销和服务激励，增强对大众客户的维系能力。四是建立整体服务联动机制。重点强调公司各部门之间、公司部门和个人部门、支行分理处和营销部门、营销部门和非营销部门四个层面的联动，并对主服务部门和非主服务部门、服务部门人员和非服务部门的人员实行了有针对性的差别化激励和约束。五是明晰基础工作考核，强化对客户服务的持续保障能力。对于各营销服务部门，其所得绩效工资总额的20%和基础管理工作完成情况挂钩。各营销服务部门基础工作的考核主要强调其内部事务效率及各项业务办理过程的规范化和高质量。中后台部门的基础管理工作，重点强调合规、高效、高质量以及对一线的保障支持服务水平。建立了二线对一线的“服务直通车”平台，一线人员在“服务直通车”提出的问题和困难，均要求各部门在规定时间给予答复和解决，结果统计纳入部门考核范围。 　　统一基础建设，努力挖掘服务潜能。客户团队服务能力的提高，离不开扎扎实实的基础设施建设。近几年，建行绵阳分行改变以往基础设置建设实施主体在各支行分理处的情况，上收基础设施建设责任，坚持不懈地加强基础建设，服务潜能得到不断提高。一是认真做好物理网点的规划布局研究，不断加大投入力度和更新改造力度，努力为客户营造方便舒适的业务环境。二是加大自助银行、网上银行、电话银行、手机银行投入和拓展，形成多元化、立体式的服务渠道。三是加大理财室、理财中心建设，加强和大型商店、宾馆、停车场、新华书店等单位合作，为VIP客户提供专门的服务空间和独享增值优惠渠道。四是积极采用新的技术提高服务能力，先后争取了客户关系管理、网点转型等多种先进系统和管理在全省以及全国的首批试点，有效地提升了服务质量和能力。 　　扁平化改革存在的问题及改进举措 　　经过扁平化改革，建设银行绵阳分行的服务水平和服务能力有了很大的提高，但和国外先进银行相比，和客户快速增长的需求相比，和国内商业银行业务转型的要求相比，仍然存在着很大的差距。具体表现在以下几个方面：一是随着我国经济的持续稳定发展，居民收入不断提升，资本市场空前活跃，居民的