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国企组织变革讨论 韩晓光：国企组织变革的关键点 在计划经济时代，国有企业在市场竞争中比小公司具有更多的优势，如政府的支持、各种资源的获取，但随着市场竞争环境的成熟，国有企业原有的竞争优势很难成为企业持续前进的动力。市场要求国有企业为自己寻找适宜生存的空间和理由，要求国有企业改变其管理模式，以变求存，快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。这一切，都依赖于国有企业能够顺利实现组织变革。 企业组织变革是企业为适应竞争和发展而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上述因素的变化都是组织改造的客观条件。企业组织不断优化的过程正是企业不断适应外部经济环境和追求内部更低管理成本，从而建立高效率的企业组织的过程。 根据我国国有企业战略发展和生存环境的要求，企业可以对不同方面进行优化和变革。常见的四种变革的类型是：产品和服务、战略和组织、文化、技术。如图1所示。每个企业都有其独特的产品和服务、战略和组织、文化、技术，它们能够帮助企业在特定市场中获得最大的影响力。 四种变革类型并不是相互孤立的，它们包含企业相关的各个方面，包括战略、业务、流程以及员工。如图l所示，企业组织变革犹如单摆模型，正确的企业变革模型可以将企业面临的各种变化因素准确反馈到企业的组织变革中来。本文重点论述我国国企组织变革的关键点。 一、固有企业组织变革中的关键问题 近年来，国企在组织改革的道路上不断探索：从流程再造到模式再造。一些大型国有企业步子迈得更大，在业务模式、流程管理等方面都在努力和国际接轨。例如，一些大型冶金和电信运营企业，通过引人国际化的管理理念，进行组织变革，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面的竞争优势。但同时我们发现，国有企业在组织变革规划和实施过程中面临着很多挑战，尤其体现在这样三个方面： 第一，许多国有企业具有战略眼光和改革魄力，提出了组织变革或流程再造的宏伟蓝图，但是大多数变革的努力都以失败告终。 第二，一些比较务实的企业家着手改革企业的运行机制，但实践证明，也只有非常少数企业在局部的范围内取得了短期的进步。 第三，许多企业还尝试从信息化方面实现突围，引进发达国家普遍使用的管理信息系统，固化管理流程，希冀借此提升企业管理水平和决策效率，但其结果也是喜忧掺半，甚至形成了“IT黑洞”。 对于以上种种现象，我们把它归结为以下几个方面，并认为它们是我国企业组织变革中所遇到的典型和关键问题。 1.缺乏明确的、切合实际的战略目标 对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；缺乏明确的、切合实际的战略目标；缺乏持续的企业长远发展规划，企业高层人事变化更替频繁；企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解；面对改革浪潮中的国有企业，基本达成了对变革的共识，但他们没有意识到暴风雨即将来临，缺乏明确和可行的战略目标。 2.组织设计面向职能和作业层，没有打破“科层制”管理模式的套路，同时缺少有效的变革策略 没有制定应对的变革策略；经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系；公司治理缺少监督和管理控制功能；企业高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩；组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集权或分权等)；组织内的部门功能界定不明确，导致职、责、权不对称；部门设置朦肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下：“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后。 大部分国有企业没有制定应对的变革策略，许多富有远见和魄力的企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力。同时没有有效落实变革策略，没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革。 3.缺乏有效的变革管理手段和完善的人力资源管理 企业组织变革难以推行下去；企业难以吸引和留住高水平人才，员工缺乏工作热情，人心涣散；收入分配的依据不合理，不是和承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩；缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景；缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义；在企业变革的过程中，缺乏有效的人力资源管理，直接表现为：没有体现出对变革的领导，不能有效解决变革阻力。正如某国企员工所言：“我不反对变革，我担心的是未来的不确定性”。 二、固有企业组织变革创新模型和组织设计总体思路 1.企业组织变革创新和国有企业组织变革模型 企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。我国国有企业通常采用垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，多层垂直决策模式形成鲜明的等级制