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打破管理思维桎梏 　　2016年11月28日下午，依托第六届中国家电营销年会，谋而后动――掌舵人谈轻资产峰会同期召开。会议采取圆桌论坛式，围绕企业轻资产、合伙人的议题展开。来自工商企业的管理者聚集一堂，就企业内部管理、革新以及取得的经验成果在会上分别进行主题分享与话题讨论。 　　实际上，在2013年的年会沙龙上我们就组织过同样的谈论，三年时间过去，中国的经济在调整，企业也在不断转型，探索新的组织形式。一些更具创新性，有效性的措施已经开始在一些先行企业中展开。广西桂友集团是其中一家，作为集团董事长，何文在沙龙会议上发表了“内部机制创新推动逆势增长”的主题分享。 　　桂友是广西体量和销售规模最大的家电代理商贸企业。目前，桂友正在内部管理方面进行更多创新性的尝试，例如七家分公司的股权制、责任制管理，分权治之所取得的效果是公司得以以集团化的形式迅速发展，而这种发展具有非常强的主观能动性，能够挖潜每一名员工最大的能动性。其中，何总分享，最突出的合伙人代表案例当属在自建渠道中的应用。桂友通过在自建渠道门店引入合伙人制度，使专卖店销售有了非常明显的提升。同时也在对传统渠道业务体制做重大变革，文化驱动、制度驱动、组织驱动、营销驱动、产品驱动、战略驱动，成为桂友集团组织构架发展的织网，这张织网相互之间互相作用，成为公司再发展的强劲引擎。 　　同时，何总介绍，桂友通过核心员工入股的合伙人激励模式、经营承包制模式、全面提升奖励激励制度实现经营机制、自营门店和业务机制的企业内部创新，并且从员工的精神层面和物质层面给予双重激励和价值最大化，从而实现逆势增长。 　　对于广西桂友，很多家电同行业并不陌生，而桂友的发展壮大，很大程度上得益于其根据员工以及骨干特点需求进行核心团队的锻造。与地处广西的桂友一样，在内蒙古赤峰，同样有家区域家电零售老字号，赤峰海达电器。 　　海达电器2005年开始自建直营连锁卖场，近几年，每年增长率都保持在近30%，2016年的经营规模近20亿元。公司的经营质量在中国区域家电零售企业中也是高级别水平。 　　海达?器实行股份制已经有十多年的时间，企业内部的竞争机制、激励机制、内部淘汰机制等都极有特点。作为海达电器创始人之一，袁忠文袁总有20年家电经营管理经验，从售后服务经理，零售部经理，营销总监至常务副总，直接管理海达电器多年。作为公司改革的亲历者，袁总对“核心团队的长效管理机制”深有感触。 　　海达电器的触角不仅在内蒙赤峰，在东北三省其它区域亦有零售门店，作为跨区域的零售企业，海达很早就意识到企业的规模化发展离不开权责分明与激励机制并重。而在多年的企业结构股权以及合伙人分配机制中，袁总说海达电器之所以能够实现分而治之，但又能够聚齐团队精气神，很大程度上在于合伙人制是“一把手”工程，只有管理层亲自实践，并放开心态，极具分享以及共享精神，才能在实践过程中真正的落地，对于企业管理者来讲，心态的放宽自然十分重要，但对于合作者或者合伙人，则需要以实际的业绩作为回报，同时也是自我价值乃至话语权争取的关键。这既是一种双向选择，也是一种双向共享，以利益共享、利益回报为纽带，这种合伙人机制是理性的，加之文化以及价值的认同，方才长久。同时，袁总强调，对于团队中执行能力差，甚至对于文化以及发展价值观不认同的员工，尤其是核心员工，是否吸纳其成为合伙人，需要谨慎商榷。 　　在“企业骨干人才管理升级关键词”讨论环节，北京《现代家电》主编傅教智认为，从创业者到分享者，实际上是一条“财散人聚”的商业法则。 　　北京雅威科技有限公司总裁杨裴之、衢州港诚机电产品制造有限公司董事长吴锡山、重庆渝安洁饮水设备有限公司董事长张矿、哈尔滨红帆船电器有限公司总经理肖庭柱等与会者分别就合伙人的分权与分钱、建立完善的退出机制以及分公司的权责、尤其是财务管理方面的核心问题展开讨论，借鉴、学习与共享管理经验，成为沙龙讨论热点。 　　谋而后动，也是今年营销年会的主题，在《现代家电》搭建的平台上，工商界人士既有思想的碰撞，也有落地的参考，思而后为，不虚此行。