大陆银型资讯核心委外策略.PPT

大陸銀型資訊核心委外策略 夜資管二乙邱振綸 一九九○年大陸銀行是一家深陷危機之中的機構。一九七○年代末期與一九八○年代早期，大陸銀行與賓州廣場銀行聯手，大幅度投資於能源相關事業。當能源價格崩跌使得賓州廣場銀行倒閉時，也造成了大陸銀行十億美元以上的壞帳。一九八四年發生的這件危機，使得大陸銀行的法人股東紛紛撤資、流動資金嚴重不足，必須請求美國聯邦儲蓄保險公司提供緊急財務援助。 進入大陸銀行時，大陸銀行的高階主管已經做出了許多困難的決定，資遣了數以千計的員工、並且從根本改變了它的經營重心，放棄零售銀行的業務，轉變成純粹的商業銀行。但是這些轉變並不足以確保大陸銀行能夠繼續經營下去，還有很多工作必須進行。 最明顯必須優先解決的是，尋找能夠降低成本的方法，以便將相對有限的資源運用在大陸銀行最迫切的需要──建立並維持顧客關係，以確保業務穩定。這一項搜尋的結果，就是現在大陸銀行最廣為人知的對「委外」的熱忱：雇用外界服務供應商，提供許多過去銀行內部自行提供的服務。 大陸銀行將經營員工自助餐廳及其他次要服務（甚至包括法律服務）委外的決定，在銀行界造成了一點騷動。但是他們決定將幾乎所有的資訊科技服務委外卻幾乎是一場革命。一九九一年十二月，大陸銀行與IBM的子公司簽訂了為期十年、價值數 百萬美元的資訊科技服務委外合約時，銀行界的同業們張口結舌。 從頭來過 危機發生八年之後，大陸銀行仍然沒有走出危機的陰影。因應這個危機，大陸銀行經歷了組織的大變動，營業大廳的出納櫃台消失無蹤，為大陸銀行的零售銀行業務畫下句點。現在的重點是商業客戶、以及愈來愈需要個人化銀行服務的富裕顧客。 一九八七年加入大陸銀行的董事長湯姆．席博已經將大陸銀行的業務一分為二：策畫放款；並將它轉介給資金需求者。他們的目標是完全成為商業交易的財務中介、引導者以及監督者，將銀行的資產負債表視為資產倉庫──在資產能夠賣給外界其他資金需求者之前的儲藏地。為了達成這個目標，必須在這兩種業務之間，建立強而有力的連結，必須建立能夠快速取得銀行各部門相關資源、以滿足顧客需求的跨部門團隊。 不需要的是，困擾這個團隊、讓它無法專注於財務中介業務的其他功能。為了徹底瞭解哪些服務能夠委外處理，一九九○年第二季，管理階層展開了產品評估作業，將銀行的活動分成三大類。 第一類包括有利可圖、對大陸銀行的核心客戶：各型商業機構以及富裕的個人客戶而言，不可或缺的重要活動。這是大陸銀行傳統的領域，這些活動不能變更 第二類是：為了要減輕大陸銀行在南美洲的債權壓力，正要進行的海外投資。因為這些與客戶的需求無關，然而還是能夠獲利，因此也不動它。 第三類是：其他不屬於以上兩類的活動，快要絕跡的「稀有動物」、或是委外的優先選擇。 四個重要的問題浮現 第一是最重要的，大陸銀行現有的老舊系統，無法快速並靈活地回應顧客需求。 第二試圖解決主機系統毫無彈性的問題時，卻形成了許多互不相容、各據一方、只適應單一事業單位需求的桌上型電腦系統與資料庫。 第三、就像大多數大型組織一樣，大陸銀行也面對經常性的人員問題。 最後，錢也是一個問題，要保持在銀行業資訊技術的頂峰需要花多錢。當反覆思考這些問題時，很難相信能夠自己解決這些問題；最後開始認為，甚至連嘗試解決這些問題，都不符合銀行的利益。 選擇夥伴 有了技術會議的支持，凝聚了銀行管理階層與員工的共識。接下來的挑戰是，能不能主動找到最好的公司來接手資訊服務？而不只是被動回應服務供應商的提案。首先，管理階層重新檢視銀行的策略項目，並列出委外所能帶來的利益。 委外所帶來的利益 技術提升 策略改善 藉由大幅降低資訊部門的薪資支出，將資訊技術方面的固定成本轉變成變動成本；賣掉資訊設備、出租資料中心以改善財務狀況。 提升管理工作，並達成更適當的資訊科技預算。 自從一九九一年夏季將資訊服務委外之後，大陸銀行擊敗了競爭銀行、並且獲得了資訊業劇烈競爭下的利益。 對於服務供應商的提案，要求它承接大多數原來由大陸銀行內部提供的資訊服務，包括資料處理、網路工程、軟體開發、系統維護等，特別是要求它必須： 一﹑買下大陸銀行既有的所有資訊設備與網路硬體。 二﹑承接大陸銀行原先所租用軟硬體設備的財務、管理與法律責任。 三﹑負責將大陸銀行的資料中心出租給其他企業使用，並依合約給付租金。 四﹑雇用大陸銀行內部原來負責這些服務的所有資訊人員，擔任相當的職務、提供相當的薪資與福利。 當時傳統的看法認為：銀行必須完全掌控自己的資訊科技服務。大陸銀行卻反其道而行，它與ISSC簽訂了為期十年、價值數百萬美元的資訊科技服務委外合約。今天大陸銀行已經享受到資訊服務委外的好處，更重要的是，大陸銀行的員工得以專注於他們真正的核心優勢：對顧客需求、以及顧