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技术中心项目管理手册 项目立项流程 立项流程说明： 项目需求方通常有五类：电信主业、广信本部、社会、广信业务中心、技术中心内部，不同的需求方的项目立项流程有所不同。 需求方需求应经过技术管理室审核，确定是否立项。如果需求方直接联系技术中心开发部门，开发部门也应及时将需求情况通报技术管理室，避免单独进行开发工作。 技术管理室了解需求方需求后，根据自身综合因素快速决定是否承接该项目。由于评估报告没有出来，因此此处的“快速决定”通常是指否决不符合中心发展方向或不具备开发能力，项目预算明显低于开发成本的项目。 如果可承接该项目，技术管理室需确定是走正式立项流程还是先预立项。通常建议项目进行正式立项，这样对项目的范围、周期、成本控制比较准确。但有时客户需求比较急，但需求又不能马上完全确定，因此可以给此类项目先进行预立项。 预立项的项目要求在两周之内确定项目最终需求、开发范围等。如果超过两周还不能确定项目需求和范围，则应终止该项目，等需求方确定后再继续。继续一个不确定需求和开发范围的项目容易出现项目周期、成本、质量无法控制的现象，因此，预立项项目的存在周期一般为2周左右。 可以正式立项的项目，以及预立项项目可以正式立项的项目，则可以走立项流程。立项流程分为三个步骤：评估——双方确认——立项申请审核。 技术管理室将需正式立项的项目需求提交开发部门进行项目前期评估。评估的主要内容有：项目主要开发范围、解决方案主要内容、开发成本与工期评估。参考《IT项目前期评估报告》。 如果项目成本暂时无法评估，请参考后面第15点至第17点。 如果项目成本可以评估，开发部门在填写完《IT项目前期评估报告》后，应将电子版的报告先后提交部门经理、技术管理室、技术中心领导进行确认。确认完毕之后才打印纸质文档进行技术中心的签名。 经过技术中心确认后的项目前期评估报告，由技术管理室负责回复项目助理，纸质文档由技术管理室统一保管。项目助理可将电子版提交给需求方确认。。如需求方对价格有异议，可与项目助理提出，由项目助理协调，评估是否存在不合理的地方；如对于技术中心而言，价格已经没有下调空间，项目助理可向技术管理室提出，技术管理室可提交经营管理部协调。 如需求方接受报价，并明确需要技术中心协助立项，则项目助理需将纸质评估文档提交给对方签字确认。项目评估超过3万元（含3万），需要进行广信公司立项流程；3万元以下则走自主项目立项流程。（需先完成技术中心内部的立项流程）。由于有部分项目属于跨部门，因此对于这类型的项目，全部采用重点项目报备公司审批，以便公司对费用预算进行摊分。 立项申请原则上由需求方进行立项申请，特殊情况下可由技术中心代为项目立项申请，如某些主业的项目、社会的项目。（需先完成技术中心内部的立项流程） 广信公司的立项申请审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请表（需附加上项目报价评估）(实业公司审批(经营管理部发布建设通知书 自主项目立项审批过程为：需求单位填写自主项目立项申请表（需附加上项目报价评估）(业务需求中心审批(报经营管理部备案及通报相关单位 对于暂时无法评估成本又需要正式立项的项目，例如某些主业的项目，不确定需求范围但工期要求又紧，要在经营管理部允许的前提下，不做项目评估，先立项开工。未经经营管理部确认，技术中心不要单独进行未确定评估成本项目的开发，尤其是主业的项目。 未评估先立项项目的立项审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请表(实业公司审批(确定商务谈判人，跟进项目范围、合同、验收事宜(经营管理部发布建设通知书。 未评估的立项项目需要有专门的项目商务谈判人，以负责跟进项目的开发范围、进度、合同已经验收事宜，商务谈判人需要对项目的整体负责。 原则上，没有正式立项的项目技术中心可以不承接。 项目立项通过后，技术中心负责执行项目实施方案、成立项目组和颁布项目章程。 立项阶段常见问题： 需求方是否直接联系开发部门进行项目开发？ 项目是否走了正式的立项流程？ 项目是否有立项申请或者项目任务书？ 项目有没有进行评估？ 项目评估有没有经过技术中心的内部确认？ 需求方对评估有没有进行签字确认？ 项目的需求方是谁？谁为需求负责？ 项目的验收方是谁？谁为验收负责？ 项目有没有签署合同？合同方是谁？合同金额是多少？ 项目有分包方吗？有第三方厂家吗？ 项目的成本怎么摊分？ 没评估的项目里谁是商务谈判人？ 预立项项目是否超过两周了，可以走正式立项了吗？ 技术中心项目实施流程 客户需求确认： 项目经理应根据客户需求编写需求说明书以及系统整体解决方案。 需求方案尽量清楚、详细，不确定的需求不要记录在需求说明书里，以免成本无法控制。 重点、重大项目的需求说明书要求需求方签字，一定规模的自主项目也要求需求方签字确认。 填写项目周报： 项目经理应每周在项目信息系统上填写项目周报。