标杆管理经典实用课件：全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法.ppt

* 进行标杆管理的实施准备 达成共识 对内部程序已经做出过详细的分析和规划 发展和推行连贯的交流策略 * 维莱利特公司刚刚组建了标杆管理小组来负责公司今年重点实施的信息管理系统标杆项目的管 理。公司对标杆小组寄予厚望，因为它是由一些资深的外部标杆管理专家和内部标杆实施人员共同组成的“豪华”团队．然而，公司忽略了在这个团队中设置标杆支援职位，这在公司看来是无关紧要的，结果在项目实施开始后不久，公司就尝到了这样做的苦果。首先，小组成员全都是操作型人员，他们对行政、人事调度、项目协调等必要的工作并不在行，也无暇顾及。这就导致标杆团队在公司中成了一个孤僻的团队，它失去了与外界联系调配的能力，团队成员成了被孤立的研究员。而且情况愈演愈烈，团队中没有专门的资料管理人员和书籍管理人员，团队成员所收集的资料也没有专人整理，一时间所有资料、数据混乱得一塌糊涂，到了几乎不可收拾的地步。面对这种窘境，标杆团队不得不向公司发出了求助，要求为他们尽快派来一些支援人员。 * 行 动（1/4） 确立正确的赶超性行动方案 确认差距以及改进到何种程度 找出各种可能的消差行动方案 对各种可能方案进行评价排序 筛选最佳方案 更新标杆瞄准计划与数据库 * 行 动（2/4） 制定实施计划 与外部专家论证方案的可行性 圈定项目执行小组的人选 拟订项目执行计划 估算项目实施费用 * 行 动（3/4） 获得高层领导批示 准备标杆瞄准的项目工作报告 制定项目实施方案及具体预算框架 提交实施方案和预算请领导批准 对报告进行最终修订以便于理解操作 将修订后的报告发给有关人员 * 行 动（4/4） 实施方案并评价其结果 组建项目实施小组 培训员工以适应变革 实施所有变革的内容 定期检查、汇报、研讨、交流 奖励项目实施者 * 方法、措施 人人明白 个个清楚 管理者督导 管理人员 操作人员 后勤人员 对立计划、跟踪实施 检讨效果、持续改善 （四）全体干部职工不懈努力——持续改进 * 持续改进（1/2） 标杆瞄准数据库的维护 专门人员跟踪并及时更新维护数据库 定期收集分析公共领域的数据资料 就标杆瞄准项目的绩效水平召开年度会议，研究解决在消差过程中出现的各种问题 * 持续改进（2/2） 实施持续的绩效改进计划 组建部门绩效小组（解散标杆瞄准项目实施小组） 制定一套科学、完整的评价方法 明确绩效改进的需求与目标 制度化、日常化 * 表4-1 现代企业管理的演进 阶段 内容 特点 时间 传统管理 经验管理 效率管理 成本管理 经验第一 效率是基础 成本是优势 20 世纪60年代前 现代管理 质量管理 柔性管理 知识管理 创新管理 质量是根本 柔性是法宝 知识是财富 创新是灵魂 70-90年代 高级管理 文化管理 战略管理 流程管理 文化是价值 战略是统帅 流程是关键 90年至今 * 丰田公司的标杆管理 案例013 * 丰田汽车公司简史 1918年1月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。 1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。 1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。 1936年4月，开始生产AA型轿车。 1937年8月，丰男汽车公司成立。 * 在“二战”后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师---戴明。 到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司。 1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。 1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。 * 丰田佐吉的儿子丰田喜一郎 1949年，丰田喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。 喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了justintime（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的看板方式。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的Justintime这一理念的具体体现。 *