探析高校基建管理部门对监理监管措施.docVIP

探析高校基建管理部门对监理监管措施自从高校工程项目实行监理制度以来，已经历了10多年的磨合期。但是在实际管理中高校基建管理部门与监理公司之间一直存在许多误区：第一，委托――代理的关系不明确。监理在某种形式下成为基建部门的雇佣，出现对业主惟命是从的现象，或者成为基建部门的“传话筒”，直接将甲方的命令、要求和意图不论正确与否下达给施工单位，将监理的实际“社会监理”的职能落空，并失去了独立于甲方和施工单位之外第三方的协调能力。第二，基建管理部门受“权力经济”影响，不能正确处理把建设项目“三控”(投资控制、质量控制、进度控制)大权交给监理处理的管理模式，认为权力给了监理，自己就控制不了全局。这样一来，是本应由监理工程师公平、公正地行使监理权力时，因受基建部门的行政束缚，而让监理工程师缩手缩脚、畏头畏尾，无法放手放胆去管理，严重影响了工程项目的“三控”管理质量。第三，由于部分监理人员业务水平和个人素质不高，或是临时聘用人员，没有责任感，或个人品行低劣，与施工单位吃住在一起，这样使管理部门对监理施行的全面管理就不会放心，对监理提出的意见、建议、结论都要进行逐一核实，这样既增加了基建部门人员额外的工作量，也使监理抵触情绪更加泛滥，造成现场监理作为计量、变更数据的主要控制关口不起相应作用。 如何走出以上误区、如何使监理慢慢成熟为从建设管理部门的“雇员”到真正意义上的“社会监理”角色转变、如何施行对监理的监管措施是高校基建管理部门迫切解决的问题。监理有含各种专业技术、经济、法律等综合管理和多个学科知识和技能的、智力密集服务的特点，是一只具有强大工程项目管理能力的社会服务队伍，高校基建管理部门要充分利用这一资源完成对基建项目三大目标控制(投资、质量、进度)、两大管理(合同管理、信息管理)、一个协调(协调建设方、施工方等全过程管理的关系)的全过程管理。结合笔者在高校基建管理部门多年的工作经验，认为基建部门和监理在平等协商的基础上签订合同条款来规范双方的权力和义务外，高校基建管理部门更应在对监理的管理措施上体现“小业主、大监理”这一建设项目管理模式的实施，下面将从两大方面加以说明。 一、充分放权，既要监理放手去管，又要其主动承担责任 充分放权就是给监理予权利在委托代管的过程中发号施令，明确监理单位的总监理工程师在管理过程中发出各种指令的唯一权威人，如签发开工令、停工令、工程变更令、工程签证书等，使监理人从“要我做”演变为“我要做”，这是“小业主、大监理”管理模式最需要的。基建管理部门给了监理处理问题的自由和职权，不但可以抑制管理方人员随意发号施令的权力泛滥，也让监理自觉地承担起许多管理中边缘遗漏和忽略的或无法界定的职责。这里存在一种互相制约的关系，其一，基建管理部门要有一个学校共同体内的相关职能部门组成的重大问题决策审核小组，对监理公司总监所发出的重要号令进行审核批准；其二，让总监理工程师起监控作用，建设方的指令要通过总监来对外发出，可以改变以往建设管理部门说改就得改、说变就得变的现象。如对工程提出变更的要求，总监理工程师会负责任地、客观地评价每个更改实施是否具备可操作性、是否合理，经济效益高不高、使用效果好不好等等，并给予一个中肯的回复，让管理部门在决策方面减少盲目性。双方一旦有了这层微妙的制约关系，对整个项目的顺利开展非常有利，工程管理中各个方面的控制效果会很明显。 二、在监理进行工程全过程管理中，基建管理部门要监理方特别加强四个方面内容 1　加强监理旁站人员的素质和职责。监理对施工中工期和质量的控制管理最能体现在现场的监理人员的素质和责任心上。旁站监理要有现场掌控能力，通过监督和检查及时发现问题并及时协调解决问题。旁站监理除具备相应工程技术水平外，还应具有满足监理要求的试验检测和测量检测业务水平，采取旁站、巡视、平行检查等形式，按施工程序和及时跟班到位的制度，对现场测量放样的正确性和试验数据的准确性加以监控，这是质量控制的重要环节。旁站监理要加强合同管理的意识，吃透合同的规定，避免想当然的人为因素、避免出现问题而措手不及而不能果断地处理质量和工期的矛盾。 2　加强监理工程师的工作报告。在实际工程监理过程中，很多现场的监理工程师都不太自觉执行拟写工作报告的职责，认为没有很大必要，而且很花时间；很多时候是经建设管理部门多次催促才将平时的资料收集起来，回忆以前的情况再归纳写出来。这种不尽责的思想一定要修正过来，建设管理部门也要监督监理工程师把这份应按周、月、年提交报告的工作认真落实。监理工程师的工作报告是定期向建设方提供的一项重要工作成果，同时也是其与建设方进行工作(信息)交流的主要渠道之一。监理工程师通过报告定期向建设方进行工作汇报，提供诸如进度、质量、投资、合同等各方面的工程信息，通报重大问题的处理情况，提出工