普斯电子-集中式管理攻克制造业HR孤岛难关.docVIP

普斯电子:集中式管理攻克制造业HR孤岛难关这家有着56年历史的美国电子制造企业也因中国廉价的劳动力而将其主要生产线落址中国南方。但赶上业务扩张高峰，它同样也要直面手工作业、人员密集带来的管理难题。 制造业信息化建设难，难在哪里？行业繁杂，生产经营模式千差万别，且各行业信息化成熟度不同。 单就劳动密集型这一大特点，许多制造企业决策者就头疼不已。员工是制造企业，特别是非自动化企业生存的基石。如何管理好庞大的员工队伍，从薪酬福利，到人事考勤，到升职奖惩，培训等人事事务可谓环环相扣。因此，如此多的流程如果都单靠人力去完成，对员工过万的制造企业而言，结果可想而知。 普思电子，这家在全球数据通讯及电源供应技术方面占据领先地位的美国企业，在解决中国地区HR信息化改造问题上采取的做法更值得我们去借鉴。 现实的尴尬 现任普思电子有限公司(Pulse)（以下简称“普思电子”）亚太区资讯科技部总监的张松时常会感到兴奋，因为许多外资制造企业在国内还停留在廉价劳动力的利用上，对借助自动化手段提升生产效率的方式重视不足。因此，在如何更好地利用IT技术带动业务发展方面，IT部门有很大地尝试空间。无奈地是，在IT投资上，企业往往不愿做过多投资。为获取相关支持，张松总要额外耗费许多精力在沟通上。 1985年，普思电子在深圳宝安开设第一家工厂。20多年来，其业务及生产规模不断增长，在中国内地拥有多家全资生产基地。2005年前后业务最高峰时多达十几家工厂，员工人数超过20000人。这造成东莞集团总部无法及时、准确地进行人力成本计算，HR部门大部分工作都在从事繁重的薪酬核算、统计、发放等事务性工作。 此外，随着公司规模和业务的扩大，原有系统已无法满足HR部门的日常工作和公司战略要求，总部与子公司之间各自独立的系统彼此存在明显的断层，形成一座座信息孤岛。且迫于公司战略需要，必须将原有各分公司单独分散应用升级到一套统一的系统中集中管理，同时也必须使HR部门的日常管理流程及标准得到固化，便于管理。 说到早年普思电子的薪资考勤系统，1996年张松加盟之初，公司HR部门根本就没有信息化可言，包括考勤都是用纸打卡，用手计算考勤，单机版计算薪资。当时的自动化改善方案是升级到网络版薪资考勤系统平台，利用智能卡读取数据，实现自动传输，自动计算考勤及薪资。这在15年前都还是极少有的事情。 到2004年、2005年，生产厂扩大到十几个，网络版系统应付能力有限。总部HR系统在管理和性能上遇到很多问题。 因此，2005、2006年，张松所在IT部门开始探讨集中化管理的可能性。他们的构想是：在后台建立专门的薪资作业处理中心，以一个中心系统覆盖全国所有子公司。不管员工在何处，考勤都可以记录到。但实现这个构想却一直等到了2007、2008年。 不破不立 “光拿预算，就花费了近一年的时间。”张松无奈地说，“美国公司最难过的就是预算关。” 2007年前后，HR系统升级改造项目开始启动。张松原本预计10个月内就全部测试完成的想法却遇了干扰，最终耗时一年半才完成。 主要原因在于张松在项目运作实施的判断上出了岔子。“我个人觉得一个好系统一定是用户做主导才会成功。因此，毫不例外由人事部做主导去推荐。”结果在需求环节就出了问题。“花了4个多月时间，需求还没做出来。最失败的是需求已脱离了我们的概念，跑出很多孤岛来。”整个计划因故延迟了半年。最终张松不得不插手，单方面收回主动权，直接跟服务商万古科技探讨可行性方案。 此外，IT的集中化管理在实施中也遇到了各分公司的直接抗拒。试想，将各分公司的IT需求制度及流程逐步标准化，并收回各部门的IT预算权，事关各方利益，难度可想而知。 张松的做法是：首先，要废除公司各部门各自为政的IT预算环节，所有IT科目预算资金审批权全由张松所在IT部门掌握；其次，杜绝所有部门通过各种渠道自行寻找IT解决方案。为此，张松从财务部门入手。无论何种渠道获得资金，最后采购订单过财务部时，没有IT部门签章就会被拦截，返回IT部门重审。 对如何获取来自最上层的支持，张松认为，关键是要启发团队的思维积极性与创新性，主动做些成绩为IT部门争取在公司中的重要地位。 而对造成信息孤岛的原因，张松认为，首先每个分公司系统都是独立的。由此会出现各厂自定制度，IT部门无法做到统一规划，系统维护上因此出现很多问题。最大问题是统一报表难做，比如公司想看到底有多少员工、工资分布情况如何。而实现这个需求要花1～2个星期，因为孤岛问题，每个系统要先做表格，再用人工做统一报表，耗时又费力，还很不准确；其次，初期网络系统设计缺乏对公司长远发展规划的考虑，许多地方无法应付业务扩张后的需求。 为此，IT部门重做规划，而张松这些不得已而为之的举措也被证明是正