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* * * * * * * 第五章第四节　 　　 　　　市场定位战略 一、市场定位的概念 　　就是勾画企业产品在目标市场即目标顾客心目 中的形象，使企业所提供的产品具有一定特色，适 应一定顾客的需要和偏好，并与竞争者的产品有所 区别。 　这种形象和特色可以是实物方面的，也可以是心理方面的， 或二者兼而取之。 二、市场定位的步骤 （一）调查研究影响定位的因素 （二）选择竞争优势和定位战略 （三）准确地传播企业的定位观念 1、竞争者的定位状态， 2、目标顾客对产品的评价标准， 3、目标市场潜在的竞争优势。 1、“针锋相对式”定位 2、“填空补缺式”定位 3、“另辟蹊径式”定位 　　全世界很少有公司能做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300多个品牌，成功地畅销于150个国家及地区。 宝洁获得消费者忠诚的答案是两点： 　　第一，宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上； 　　第二，宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。 当我们说到消费者价值，无非是在强调两个道理 ： 　　　第一，我们说每个顾客心中都有一杆无形的秤，顾客会用从产品或服务中获取的利益来评估价值。 　　 第二，价值是一个完全“主观性”或者说“个性化”的概念，这个概念的内涵是随着人们对生存与生活价值判断的改变而改变的，这就意味着企业只有从“人的需求”，而不是从“产品功能”出发，才会真正理解和把握消费者价值。 　　到今天，宝洁公司每年要通过各种市场调研工具和技术与全球多达700万消费者进行交流。……正是在这种对消费者价值有清楚了解的基础上，宝洁构造了一套独特的品牌战略体系。这套体系的指导思想是：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。 　　一次一次的降价，从强调洗涤的洁净度到产品价格，汰渍在本土竞争对手夹击下 四面楚歌，去年9月份，汰渍还是2块2，现在已经是铺天盖地的“只卖两块”。 　　发誓要“射雕”的宝洁至今尚未能谱写英雄式传奇。 　　而在一次一次降价的阴影中，宝洁的洗衣粉业务几乎长时间在亏损上下徘徊，即 使有利润也少得可怜。业内人士说，洗衣粉行业，消费者对价格的敏感度极高，一个 企业只要有大规模的制造能力和一定的品牌基础，再发动价格攻势，从庞大的市场中 切一块下来并非难事，奇强和雕牌就是凭借低价策略占据了洗衣粉市场的霸主地位。 统计资料显示，雕牌瓜分了洗衣粉和皂类市场40％以上的份额。 　　有评论认为，一切皆是因为宝洁的高价位给了竞争对手以契机，而在中国市场， 价格是一个非常敏感的竞争因素，许多消费者经常在终端促销面前改变自己的购买决 定，因为在他们眼里，宝洁的产品和其他本土品牌的产品并没有什么本质的区别。 纳爱斯为什么能够创造奇迹 纳爱斯老总庄启传的回答是，纳爱斯从表面的激烈竞争背后，捕获到了潜藏的市场机会。 表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立，把市场填得满满的，但这背后有着巨大的机会。 　　首先是一批市场领先的国有企业，由于体制缺陷，虽占主导份额，但后劲明显不足， 已呈滑坡趋势；其次是民营企业虽然有上升之势，但毕竟基础和实力都很脆弱；最具实 力的是跨国公司登陆抢滩，凭借强的资金优势与洋品牌优势长驱直入，完全占据了高端 的市场。国有企业的市场份额要退出来，民营企业拥有的市场份额保不住，而跨国公司 的市场份额在纳爱斯眼里又是假的——洋品牌之所以能够成功，借助的是国人崇洋的心 理，“硬是从消费者身上榨取高额利润”，这种心态和思维与日益成熟、逐步理性化的 市场格格不入，其间必然产生缝隙。由此纳爱斯看到了市场的真空。针对这种真空，纳 爱斯的切入点是从比较优势入手，“不怕不识货，就怕货比货”。既然宝洁玩的是高举 高打的“高价游戏”，纳爱斯就到处在说“只买对的，不买贵的”。 纳爱斯从战略上 将进攻点定在“高档产品大众化”上，相应的品牌营销策略也基本上围绕这一点展开。 纳爱斯最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势 和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次，产品的定位是： 去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，这一次的成功 使纳爱斯一跃成为肥皂行业龙头老大。 纳爱斯牙膏：透明也可做卖点？ 洗发水、牙膏、洗衣粉等几种大类产品的陈列与促销，这主要是因为这几类产品都有 外资的参与，所以它们的终端竞争较其他产品更为激烈。 　　在这几类日化产品中，尤其以牙膏类产品最有意思，真可谓是“前有狼、后有虎” ——排在第一梯队的当然是两大美国巨头佳洁士和高露洁，还有狮王、LG等韩日品牌在 攫取暴利。剩下的那么一小部分市场份额则有几个可怜的国产品牌在瓜分，分别有